Ensayo sobre La Fábula: Las Cinco Tentaciones de un Gerente

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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Lic. Juan Carlos Barahona

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Ensayo sobre La Fábula: Las Cinco Tentaciones de un Gerente

 En este libro del gurú del liderazgo Patrick Lencioni, el gerente de una compañía con sede en San Francisco, está luchando en su primer año al frente. Desconocido para él, lo que se requiere no es una revisión de marketing, planificación estratégica y finanzas. Más bien, la situación requiere que el gerente salga de su zona de confort para un autoexamen conductual; algo que muchos empresarios y ejecutivos pueden dudar mucho en hacer. Muchos gerentes no se dan cuenta de que su éxito como ejecutivo generalmente tiene menos que ver con las habilidades intelectuales que con la disciplina personal y conductual.

En esta fábula de liderazgo, el gerente logra una iluminación profunda en el transcurso de un viaje en el metro, después de haber sido visitado por un compañero de viaje extraño pero perspicaz. Ya sea real o como un sueño, el pasajero abre los ojos del gerente a algunos de sus comportamientos y prácticas autodestructivas y le imparte algunos conocimientos útiles de negocios y de comportamiento a lo largo del camino.

Etiquetado como "tentaciones", el pasajero discute cinco áreas donde existe una tendencia natural hacia la fragilidad humana y donde los gerentes a menudo salen mal, lo que hace que los gerentes sean líderes menos efectivos y en resultados comerciales insatisfactorios.

La primera tentación: elegir el estado sobre los resultados

Lencioni afirma que una tentación común para muchos gerentes es que se interesen más en proteger su estado de carrera que asegurarse de que su empresa logre resultados. Ciertamente, pueden estar orgullosos de alcanzar logros personales en sus carreras, pero eso no debería triunfar haciendo algo con su estado.

El logro debería impulsarlos, no el ego. Un enfoque en su carrera y estado hará que el gerente sea complaciente y desenfocado, lo que ocasionará que los resultados disminuyan. Y, con demasiada frecuencia, los gerentess justifican su propio desempeño incluso cuando las organizaciones que lideran están fallando a su alrededor.

Pregunta de autoevaluación: ¿le molestaría mucho si su empresa excediera sus objetivos pero permaneció en cierto modo anónimo en relación con sus pares en la industria?

La segunda tentación: elegir la popularidad por encima de la responsabilidad

Ya sea que se haga conscientemente o no, muchos gerentess prefieren ser populares con sus informes directos (y dejarlos fuera del alcance) en lugar de responsabilizarlos. Es solitario en la cima de una organización y querer ser querido es comprensible, pero es peligroso juzgarse demasiado por lo que otras personas piensan de ti. Lo que se requiere es que el gerente le cuente a sus empleados qué se espera de ellos y luego recordarles esas expectativas constantemente. Y cuando el rendimiento no alcanza los niveles esperados, el gerente debe tratarlo de manera directa y profesional. Puede que a la gente no siempre le guste el gerente cuando se tratan situaciones difíciles de esta manera, pero las respetará.

Pregunta de autoevaluación: ¿a menudo se siente reacio a dar un voto negativo a sus directos? ¿Disminuye la retroalimentación negativa para hacerlo más agradable?

Tercera tentación: elegir la certeza sobre la claridad

Muchos directores ejecutivos tienen la tentación de asegurarse de que sus decisiones sean correctas. Al elegir la certeza sobre la claridad, algunos gerentes temen equivocarse, tanto que esperan hasta que estén absolutamente seguros de algo antes de tomar una decisión. No les gusta decidir cosas sin información perfecta, por lo que las cosas se transmiten de forma ambigua. Pero si hay una persona en la organización que no puede permitirse el lujo de ser demasiado precisa, es el gerente. Tres palabras que un gerente debería acostumbrarse a decir es "Me equivoqué" porque si un gerente no puede sentirse cómodo estando equivocado, entonces no tomará decisiones difíciles con información limitada. No puede avanzar ante la incertidumbre si un gerente no está dispuesto a cometer errores. Además, Lencioni escribe que, en estas situaciones, los gerentes "no pueden responsabilizar a las personas por cosas que no están claras. Si no estás dispuesto a tomar decisiones con información limitada, no puedes lograr claridad". Esto, entonces, hace que sea imposible responsabilizar a la gente. Y sin responsabilidad, los resultados son una cuestión de suerte. Así que haz que la claridad sea más importante que la precisión.

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