2.5 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA INDUSTRIAL

ÍNDICE

Introducción 3

2.5 Análisis de la estructura industrial 4

• Amenazas de los nuevos participantes 6

• Rivalidad entre empresas existentes 7

• Amenaza de producto o servicio sustituto 8

• Evolución de la industria 9

• Clasificación de industrias nacionales 10

Conclusión 11

Bibliografía 12

INTRODUCCIÓN

La estructura industrial se refiere a la composición proporcional de los elementos de producción en diversos sectores y a su relación de interdependencia y contrapeso, incluyendo la relación proporcional entre la agricultura, la industria, y los servicios y entre diversos sectores.

La formulación de una estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar una empresa con su entorno. Aunque el entorno relevante es muy amplio, abarca fuerzas sociales y económicas, su aspecto fundamental es la industria o industrias en las que una empresa compite. La estructura de la industria contribuye decisivamente a determinar las reglas competitivas del juego y también las estrategias a que puede tener acceso la empresa. Las fuerzas competitivas de la industria con importantes sobre todo en un sentido relativo: dado que afectan a todas las compañías del sector industrial, sus distintas capacidades decidirán el éxito o fracaso.

2.5 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA INDUSTRIAL.

Una industria es un grupo de empresas que elaboran u n producto o servicio similar, como refrescos o servicios financieros. El examen de los grupos importantes de partes interesadas, como proveedores y clientes, que se encuentran e n el ambiente de tareas de una corporación específica forma parte del análisis de la industria.

Michael Porter, una autoridad en estrategia competitiva sostiene que una corporación se interesa más en la intensidad de la competencia en su industria. El nivel de esta intensidad depende de fuerzas competitivas básicas, “El poder en conjunto de estas fuerzas —argumenta— determina el máximo potencial de beneficios de la industria, donde el potencial de beneficios se mide en relación con el rendimiento a largo plazo sobre el capital invertido".

Amenaza de nuevos participantes, rivalidad entre empresas existentes, amenaza de productos o servicios sustitutos, poder de negociación de los compradores, poder de negociación de los proveedores y poder relativo de otras partes interesadas. Cuanto más poderosa se a cada una de estas fuerzas, más limitada será la capacidad de las empresas para aumentar sus precios y obtener mayores beneficios.

Aunque Porter sólo menciona cinco fuerzas, aquí se agrega una sexta fuerza (otras partes interesadas) para reflejar el poder que los gobiernos, las comunidades locales y otros grupos presentes en el ambiente de tareas ejercen e n las actividades de la industria.

Una fuerza poderosa es considerada como una amenaza porque tiene la posibilidad de reducir los beneficios. En contraste, una fuerza menor puede ser vista como una oportunidad porque permite a la empresa obtener mayores beneficios. En el corto plazo, estas fuerzas actúan como limitantes de las actividades de una empresa. Sin embargo, en el largo plazo, es posible que una empresa, a través de su opción estratégica, cambie el poder de una o más de estas fuerzas en beneficio propio. Por ejemplo, el uso temprano que Dell hizo de internet para comercializar sus computadoras fue una manera eficaz de negar el poder negociación de los distribuidores de la industria de las computadoras personales.

Una estrategia puede analizar cualquier industria mediante la calificación del poder de cada fuerza competitiva como alto, medio o bajo.

AMENAZAS DE LOS NUEVOS PARTICIPANTES.

Los nuevos participantes de una industria generalmente aportan a ésta nuevas capacidades, el deseo de ganar participación de mercado y recursos importantes. Por lo tanto, son amenazas para una corporación establecida. La amenaza de su ingreso depende de la presencia de barreras de entrada y de la reacción que se espera de los competidores existentes. Una barrera de entrada es un obstáculo que dificulta a una empresa entrar en una industria.

Algunas de las posibles barreras de entrada son:

• Economías de escala: por ejemplo, las economías de escala en la producción y venta de microprocesadores dieron a Intel una importante ventaja en costos sobre cualquier nuevo rival.

• Diferenciación de productos: las corporaciones como P& G y General Mills, que fabrican productos como Tide y Cheerios, crean enormes barreras de entrada a través de sus altos niveles de publicidad y promoción.

• Requerimientos de capital: la necesidad de invertir enormes recursos financieros en instalaciones de manufactura para fabricar grandes aviones comerciales crea una barrera de entrada importante para cualquier competidor de Boeing y Airbus.

• Costos de cambio: una vez que un programa de software, como Excel o Word, se establecen en algunas oficinas, los jefes de éstas se niegan a cambiar a un nuevo programa debido a los altos costos de capacitación.

• Acceso a canales de distribución: con frecuencia los pequeños empresarios tienen dificultades para obtener espacio de anaquel en supermercados para sus productos, ya que las empresas grandes cobran el espacio del están y dan prioridad a empresas grandes que puedan pagar los anuncios necesarios para atraer más clientes.

• Desventajas de costos independientes de la escala: una vez que un nuevo producto gana suficiente participación de mercado para ser aceptado como la norma para ese tipo de producto, el fabricante ha logrado una ventaja clave. El desarrollo de Microsoft del primer sistema operativo ampliamente adoptado (M S-DOS) para la computadora personal tipo IBM le proporcionó una ventaja competitiva importante sobre competidores potenciales. Su introducción de Windows le ayudó a consolidar esa ventaja de tal manera que el sistema operativo Microsoft se encuentra ahora en más de 90% de las computadoras personales a nivel mundial.

• Política gubernamental: los gobiernos pueden limitar la entrada a una industria por medio de requisitos de licencias, a través de la restricción del acceso a materias primas, como a sitio s de perforación petrolera en áreas protegidas.

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS EXISTENTES:

Según Porter, la intensa rivalidad se relaciona con la presencia de varios factores, entre los que se encuentran:

• Número de competidores: cuando los competidores son escasos y más o menos del mismo tamaño, como sucede en las industrias estadounidenses de los automóviles y de grandes aparatos electrodomésticos, se vigilan unos a otros cuidadosamente para tener la seguridad de que igualan cualquier acción realizada por la otra empresa mediante una acción contraría similar.

• Tasa de crecimiento de la industria: cualquier disminución de la cantidad de pasajeros tiende a iniciar una guerra de precios en la industria de las líneas aéreas porque la única vía para crecer es arrebatarle las ventas a un competidor.

• Características del producto o servicio: un producto puede ser único, con muchas cualidades que lo diferencian de otros de su tipo, o puede ser una mercancía es decir, un producto cuyas características son las mismas sin importar quien lo venda.

• Monto de los costos fijos: debido a que las líneas aéreas deben hacer volar sus aviones según lo previsto, sin importar el número de pasajeros que haya pagado el vuelo, o frecen tarifas baratas en lista de espera siempre que un avión tiene asientos desocupados.

• Capacidad: si la única manera en que un fabricante puede aumentar su capacidad es, sobre todo, mediante la construcción de una nueva planta (como en la industria del papel), operará esa nueva planta a toda su capacidad para mantener sus costos unitarios tan bajos como sea posible y producirá tanto que los precios de venta caerán en toda la industria.

• Altura dé las barreras de salida: las barreras de salid a evitan que una empresa salga de una industria.

• Diversidad dé los rivales: los rivales que tienen ideas muy diferentes en cuanto a la forma de competir se cruzarán en el camino con frecuencia y, sin saberlo, desafiarán la posición de unos y otros. Esto sucede a menudo en la industria de la ropa al detalle cuando varios vendedores abren locales en el mismo sitio, arrebatándose las ventas entre sí.

AMENAZA DE PRODUCTO O SERVICIO SUSTITUTO.

Un producto sustituto es uno que parece se r diferente, pero que satisface la misma necesidad que otro. Por ejemplo, el correo electrónico es u n sustituto del fax.

Según Porter, “los Sustitutos limitan los rendimientos potenciales de una industria al colocar un techo a los precios que las empresas que operan e n ella pueden cobrar de manera rentable”

Poder de negociación de los compradores.

Los compradores afectan a una industria a través de su capacidad para reducir los precios, requerir mayor calidad o más servicios y enfrentar a los competidores entre sí. Un comprador o grupo de compradores es poderoso si alguno de los siguientes factores es cierto:

■ Un comprador adquiere una gran cantidad del producto o servicio del vendedor (por ejemplo, los filtros de aceite que compra una importante fábrica de automóviles).

■ Un comprador tiene la posibilidad de integrarse hacia atrás fabricando e l producto por sí mismo (por ejemplo, una cadena de periódicos podría producir su propio papel).

■ Los proveedores alternos son numerosos porque e l producto es estándar o poco diferenciado (por ejemplo, los automovilistas pueden elegir entre muchas gasolineras).

■ Cambiar de proveedores es poco costoso (por ejemplo, los artículos de oficina so n fáciles de encontrar).

Poder de negociación de los proveedores.

Los proveedores afectan a una industria a través de su capacidad para aumentar los precios o reducir la calidad de los bienes y servicios adquiridos. U n proveedor o grupo de proveedores es poderoso s i alguno de los factores siguientes tiene relevancia:

■ Algunas empresas dominan en la industria proveedora, pero ésta vende a muchas empresas (por ejemplo, la industria petrolera).

■ Su producto o servicio es único oh a creado costos de cambio (por ejemplo, el software procesador de palabras).

■ Los sustitutos no están fácilmente disponibles (por ejemplo, electricidad).

Poder relativo de otras partes interesadas

Algunos de estos grupos son los gobiernos (si no están explícitamente incluidos en algún otro grupo), comunidades locales, acreedores (si no están incluidos con los proveedores), accionistas y complementadores.

Evolución de la industria

Industria fragmentada en la que ninguna empresa tiene una gran participación de mercado y cada una sirve sólo a una pequeña porción del mercado total mediante una cerrada competencia con las demás (por ejemplo, los servicios de limpieza). En la medida en que nuevas compañías entran en la industria, los precios caen debido a la competencia Las empresas usan la curva de experiencia y las economías de escala para reducir los costos más rápidamente que sus rivales. Las empresas se integran para reducir los costos todavía más mediante la adquisición de sus proveedores y distribuidores. Los competidores tratan de diferenciar sus productos para evitar la feroz competencia de precios que es común en una industria madura.

Industria consolidada dominada por algunas empresas grandes, cada una de las cuales lucha por diferenciar sus productos del resto de los de la competencia. En la medida en que los compradores, con el paso del tiempo, incrementan su nivel de exigencias, sus decisiones de compra se basan en mejor información. Los precios adquieren mucha importancia, debido al nivel mínimo de calidad y características, y los márgenes de utilidades disminuyen.

CLASIFICACIÓN DE INDUSTRIAS INTERNACIONALES.

Las industrias multinacionales son específicas de cada país o grupo de países. Este tipo de industria está constituida por un conjunto de industrias esencialmente nacionales, como las ventas al detalle y los seguros. Las actividades de una subsidiaria de una corporación multinacional (CMN) en este tipo de industria son básicamente independientes de las actividades de las subsidiarias de la CMN en otros países. En cada país, ésta posee una instalación de manufactura para producir bienes que se venderán en ese país.

En contraste, las industrias globales operan a nivel mundial y las CMN hacen sólo pequeños ajustes de acuerdo con las circunstancias específicas de cada país. En una industria global, las actividades que una CMN realiza en un país reciben una gran influencia de las actividades que ésta lleva a cabo en otros países.

Los factores que determinan si una industria será principalmente multinacional o global son:

1. Presión para coordinarse con las CMN que operan en esa industria

2. Presión de una respuesta local de parte de mercados nacionales individuales

CONCLUSIÓN

Es importante la realización de un estudio del ambiente para conocer los factores que podrían afectar el posicionamiento de nuestro producto o servicio en el mercado.

La meta de una estrategia competitiva en un negocio consiste en encontrar una posición en el sector industrial en la que pueda defenderse mejor en contra de esas fuerzas o influir en ellas para sacarles provecho.

La intensidad de la competencia en la industria no se debe ni a la coincidencia ni a la mala suerte. Esto se debe a la estructura subyacente, y va más allá del comportamiento de los competidores actuales. La intensidad de una industria depende de cinco fuerzas competitivas, su fuerza combinada determina el potencial de utilidades en un sector; el potencial se mide por el rendimiento a largo plazo sobre el capital invertido. No todas las industrias ofrecen el mismo potencial. Difieren fundamentalmente en su potencial básico, lo mismo que las fortalezas colectiva de la fuerza.

Bibliografía.

• H. Whellen, Administración estratégica y políticas de negocio. (2007) México, pearson educación, decima edición.

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