DIFERENCIAS ENTRE FUNCIÓN, ACTIVIDAD Y TAREA

En la empresa siempre encontraremos que cuando nos desempeñamos en un cargo de este se desprenden diferentes funciones, las cuales se lograr gracias a la realización de algunas actividades encaminadas para el logro del mismo, así como también realizamos diferentes tareas para el cumplimiento de cada una de las actividades con el objetivo de llevar a cabo bien una función determinada en la organización. Estas diferentes acciones están muy ligadas pero no son lo mismo

Función: Hace referencia a una actividad o al conjunto de actividades genéricas, que desempeña uno o varios elementos, de forma complementaria para conseguir un objetivo concreto y definido.

Actividad: Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir un objetivo determinado en el caso de los trabajadores son las acciones encaminadas a cumplir con las funciones de un cargo.

Tarea: Es aquella que por su objetivo y su exigencia se realiza para llevar con éxito una función que se desempeña en el seno de una empresa, estas son con un tiempo límite obviamente un tiempo cortó.

En cualquiera de estos casos la realización de estos es de suma importancia para la empresa, por tal motivo se tiene que proceder de manera responsable cada vez que se va a llevar a cabo una de estas acciones, porque la empresa depende de el buen desempeño de sus trabajadores.

2. Tipos de tarea

Los 3 tipos de tareas utilizadas en Project Office

Unidades fijas: Una tarea del tipo unidades fijas es una tarea en la cual las unidades asignadas (o recursos) son un valor fijo y cualquier cambio en la cantidad de trabajo o en la duración de la tarea no afectan a las unidades de asignación de la tarea. Se calcula según la formula: Trabajo = Duración X Unidades.

Trabajo fijo: Una tarea del tipo trabajo fijo es una tarea en la que la cantidad de trabajo es un valor fijo y cualquier cambio en la duración de la tarea o en el número de unidades de asignación asignadas a esa tarea (o recursos) no afectan al trabajo de la tarea. Se calcula según la fórmula: T = D x U

Duración fija: Una tarea de duración fija es una tarea en la cual la duración es un valor fijo y cualquier cambio en el trabajo o en las unidades de asignación (esto es, recursos) no afectan a la duración de la tarea. Se calcula según la fórmula: T = D x U.

En general hay que aplicar las variables en función del caso real,

analizando en la práctica la respuesta de la tarea a diferentes factores de

cambio.

3. METODOLOGIA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES

Es el primer paso de toda gestión, debe ser objeto de una consulta de opinión con las partes involucradas, con el propósito de alcanzar el consenso en los temas de más alta prioridad a escala organizacional.

Se toma en cuenta el beneficio socioeconómico de los aspectos identificados, con el fin de garantizar la asignación de prioridades definidas a las acciones que conduzcan al máximo beneficio. Esto es particularmente importante cuando se dispone de recursos financieros y humanos limitados, por lo que es necesario orientarlos, de forma eficiente.

El establecimiento de prioridades tiene dos facetas: el análisis de la relevancia del aspecto considerado y el análisis de su viabilidad, en términos de recursos requeridos.

Un análisis de las experiencias publicadas con diferentes métodos y técnicas para fijar prioridades indica que la Matriz de Estrategias Combinadas (MEC) es una herramienta apropiada para clasificar, organizar y presentar un cuerpo de conocimiento e información a quienes deben llevar adelante el proceso de establecimiento de prioridades. La utilidad de la MEC es doble; ya que permite identificar brechas de información y, a la vez, facilita el debate entre actores sociales relacionados con la investigación y las decisiones sanitarias. Imprime racionalidad al proceso de priorización y transparencia al flujo de recursos o al financiamiento de las investigaciones.

4. DEFINICIONES

PRIORIDAD: Hace referencia a la anterioridad de algo respecto de otra cosa, ya que sea en tiempo o en orden. Aquel o aquello que tiene prioridad se encuentra primero en comparación con otras personas o cosas.

Las prioridades se establecen, por lo tanto, a partir de una comparación. Una prioridad es algo importante frente a otras cosas y, de esta forma, recibirá más recursos o será atendido con mayor celeridad.

Elemento cualitativo que determina la máxima preferencia; se utiliza en planeación o programación para señalar lo que tiene mayor importancia y que por consiguiente requiere de mayor atención.

SOLUCION: Es un término que tradicionalmente se usa en diversos contextos, aunque su definición más general y popular habla de la respuesta positiva a un problema, duda o dificultad que un individuo dará a una problemática que se sucede.

En este caso será la razón la principal herramienta con la que cuente una persona para llevar a buen puerto el desenlace de alguna situación que se planteó y caracterizó por ser muy complicada al entendimiento. No solamente en términos de números, sino también en términos de pensar alternativas viables para ponerle punto final a ese conflicto.

URGENCIA: Hace referencia a la cualidad de urgente (que urge, apremia o requiere de pronta atención), una urgencia es algo que debe resolverse de forma inmediata.

Una urgencia implica una necesidad apremiante o una situación que requiere de atención sin demoras. El concepto suele asociarse a los problemas de salud,

EMERGENCIA: hace referencia a aquellas propiedades o procesos de un sistema no reduciblesa las propiedades o procesos de sus partes constituyentes. El concepto de emergencia se relaciona estrechamente con los conceptos de autoorganización y superveniencia y se define en oposición a los conceptos de reduccionismo y dualismo.

Estado caracterizado por la alteración o interrupción intensa y grave de las condiciones normales de funcionamiento u operación de una comunidad, causada por un suceso o por la inminencia del mismo, que requiere de una reacción inmediata y que exige la atención o preocupación de las instituciones del Estado, los medios de comunicación y de la comunidad en general.

Una situación seria que sucede inesperadamente y requiere acción inmediata.

IMPORTANCIA: Refiere a la trascendencia y al valor que algo o alguien ostentan por ser o por las circunstancias que lo rodean.

Asimismo, el término importancia está estrechamente vinculado a la superioridad, es decir, generalmente se lo utiliza cuando se quiere hablar de la superioridad de algo o alguien por sobre otros que se encuentran un escalón por debajo. La inteligencia por ejemplo suele ser otro de los medidores de la importancia.

Finalmente la palabra que ocupa nuestra reseña suele emplearse cuando se quiere dar cuenta de la categoría y de la influencia social que una persona ostenta en un determinado ámbito, Picasso en el mundo de la pintura.

DISCERNIMIENTO: El discernimiento se define como «el factor mental cuya función es aprehender la característica distintiva de un objeto».

Todos los objetos tienen características que los distinguen de los demás y que nos permiten reconocerlos. La función del factor mental del discernimiento es aprehender estas características específicas. Cuando miramos un árbol, por ejemplo, nuestra consciencia visual conoce este objeto porque distingue sus características específicas. Si nuestra consciencia visual careciera del factor mental del discernimiento, no podría distinguir el árbol de otros objetos y, por lo tanto, no lo reconocería. Para reconocer un objeto, tenemos que saber cuáles son sus características específicas. Por ejemplo, un recién nacido no conoce las características específicas de un reloj de pulsera y, por lo tanto, no puede reconocerlo.

5. DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS

RECURSOS: Conjunto de personas, bienes materiales, financieros y técnicos con que cuenta y utiliza una dependencia, entidad, u organización para alcanzar sus objetivos y producir los bienes o servicios que son de su competencia.

Se denomina recursos a aquellos elementos que aportan algún tipo de beneficio a la Sociedad u Organización.

Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armónicamente contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos son:

Recursos Materiales: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como:

Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos, herramientas , etc. (empresa)

Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc. ( producto )

Recursos Técnicos:

Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos, Pueden ser:

a. Sistemas de producción, de ventas, de finanzas, administrativos, etc.

b. Fórmulas, patentes, marcas, etc.

Recursos Humanos:

Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes características:

a. Posibilidad de desarrollo.

b. Ideas, imaginación, creatividad, habilidades.

c. Sentimientos

d. Experiencias, conocimientos, etc.

Estas características los diferencian de los demás recursos, según la función que desempeñan y el nivel jerárquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores, técnicos, ejecutivos, directores, etc.

Recursos Financieros:

Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser:

a. Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo, aportaciones de los socios ( acciones), utilidades, etc.

b. Recursos financieros ajenos; están representados por: prestamos de acreedores y proveedores, créditos bancarios o privados y emisiones de valores, ( bonos ).

6. PROCESO DE PLANEACION Y PROGRAMACIÓN DE TAREAS

PROCESO DE PLANEACION: La planeación dentro del desarrollo de un proyecto es de gran importancia, ya que cada proyecto involucra actividades o entregables que no se han realizado anteriormente, de esta forma se involucran en este grupo de procesos la definición detallada del alcance, las actividades a desarrollar dentro del proyecto, el plan de trabajo, los recursos requeridos, los costos involucrados, los estándares y requerimientos a seguir dentro del desarrollo de actividades y la generación de entregables, y el enfoque de administración de riesgos a utilizar.

PROGRAMACION DE TAREAS: Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto, definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas, mientras que las técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. La programación debe ser coherente con los objetivos perseguidos y respetar las restricciones existentes (recursos, costes, cargas de trabajo, etc).

La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de inicio y terminación de cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las actividades críticas (fijas en el tiempo).

La palabra Función hace referencia a una actividad o al conjunto de actividades genéricas, que desempeña uno o varios elementos, de forma complementaria para conseguir un objetivo concreto y definido.

Las funciones de la empresa

Cuando hablamos en este apartado de funciones, nos estamos refiriendo a las actividades o tareas que pone en funcionamiento la empresa; es decir, pensamos en aquellos trabajos que colaboran en la transformación de inputs en outputs.

Para que la organización empresarial pueda conseguir sus objetivos, ninguna de las funciones que se reseñan a continuación puede funcionar por sí sola. La clasificación que hacemos de las funciones de la empresa sólo se realiza con la intención de mejorar la comprensión del tema. Es conveniente recordar siempre que todas estas funciones actúan de forma coordinada (véase el Esquema 1.3).

Funciones principales de la Organización

No nos vamos a referir a las cuatro funciones fundamentales de Dirección, establecidas sobre la base de los principios y conceptos históricamente identificadas en los acápites anteriores, a saber, ejecución directa, dirección, planificación, organización y control, de las que existe una profusa bibliografía.

Sólo vamos a recordar que la propia denominación de tales funciones lleva implícito los principios de separación del trabajo de dirección y el trabajo intelectual del trabajo manual y de ejecución directa, presentes en Taylor (Shop management), en Gantt (Work, Wages and Profits), y Fayol (Industrial and general Administration).

Incluso dentro de las propias funciones intelectuales y ejecutivas, surge una división, y es así que las funciones de organización y control directamente relacionadas con los procesos de ejecución, es llevado a cabo por trabajadores de la categoría ocupacional técnicos, mientras la organización y control como función auxiliar no aplicado al proceso de ejecución directo, determina la existencia de la categoría ocupacional administrativos y de servicios.

Por todo ello, se ha estado diciendo durante décadas y décadas, que la relación del trabajador al proceso de producción determina el carácter de la función, y el carácter de la función determina la existencia de categorías ocupacionales. Surge la concepción de que funciones directamente relacionadas con el proceso de ejecución, por su complejidad, no requerían nivel educacional y de formación altos, y es así, al menos eran y son relativamente mucho más bajas en comparación con los técnicos, por ejemplo. Sin embargo, las funciones técnicas separadas de la ejecución pero consideradas directamente relacionadas, por tener mayor componente intelectual, sí requerían un nivel de formación superior.

Concepciones no sólo falsas, sino contradictorias. Pensemos por un momento en un escenario posible. No se trata, como es usual pensar, que es necesario concebir un trabajador con nivel superior de educación que desempeñe las funciones de obrero.

Si el obrero realiza complejidades de trabajo superiores a la división funcional del trabajo establecido, y de eso se trata en las NFO, entonces, ya no se trata de la categoría ocupacional obrero; si los obreros ya no sólo modifican, transforman o cambian de estado el objeto de trabajo directamente o a través de los medios de trabajo, sino también realizan trabajo analítico, organizativo y de control, correspondiente a la categoría ocupacional de técnicos, entonces ya no se trata de obreros.

Parece evidente, pero no lo es, que las NFO, que buscan la integración de las actividades, funciones, procesos intelectuales y manuales, requieren que la clasificación actual se redefina. De lo contrario, no se produce la superación de un principio históricamente establecido, no se produce la integración.

Es posible que los cambios en la división funcional, antes de llegar al replanteamiento de las categorías ocupacionales y las diferencias de complejidad entre éstas, las complejidades puedan tener solución práctica estableciendo un continuo de grados, lo cual de hecho rompe con los límites de los grupos establecidos. El punto inicial puede ser el establecimiento de los puestos genéricos, y como su nombre lo indica, en éstos no se encuentran las especificidades; las especificidades hay que identificarlas, construirlas y aplicarlas en la Organización de acuerdo a sus necesidades.

Un continuo de grados que abarque indiferenciadamente todas las actuales categorías ocupacionales es un viejo anhelo de la Evaluación del Trabajo, que ha visto como con los nuevos métodos organizativos todo lo que divida a unos trabajadores de otros es dañino y limitante, y va contra el enfoque sistémico que se quiere implantar.

Por ello, la solución más salomónica que se ha propuesto es “paga lo suficientemente alto como para que el trabajador sienta que se le paga de más”, y hazlo que se concentre sólo en su trabajo y despliegue su conocimiento. De hecho se hace hoy día en algunos países y actividades, con algunos de los tipos de organización referidos en el capítulo anterior.

Cuando se le dice al trabajador “haga esto y recibirá aquello”, se envía el mensaje oculto de que la tarea no tiene valor en y por sí misma, pues debe darse algo a cambio de ella. Además recordemos que las recompensas:

• Castigan y causan temor; el que recibe una estimulación o un fuerte aumento por el desempeño puede sentirse satisfecho, pero el que no la recibe se siente castigado. El temor de perder la recompensa causa una tensión indebida y puede obstaculizar en el desempeño.

• Dañan las relaciones de trabajo con los jefes ya que se adoptan actitudes de ganar méritos con los mismos y evitar culpas, más que en un avance real del trabajo, mientras que genera competencia entre las personas lo que puede obstaculizar el logro de un buen clima de trabajo.

• Hacen que se oculten los inevitables errores y que no se busque ayuda oportunamente.

• Desalientan la aceptación de riesgos, la creatividad y la solución de problemas, al concentrarse en la meta y no pensar creativamente.

Desde el punto de vista de la Evaluación del Trabajo es una tarea muy compleja. Concebir y llevar a cabo la implantación de un sistema que abarque a todos los trabajadores, significa introducir factores que son de tipo muy subjetivo.

Cuando se adoptó el método mecanicista-burocrático o taylorista, de la división máxima del trabajo y de la separación de las funciones manuales de las intelectuales era muy fácil hacer una metodología que recogiera las diferencias entre las acciones manuales, y de éstas con las intelectuales. Sin embargo, las funciones intelectuales son más difíciles de medir, en particular la función de Responsabilidad asume la máxima complejidad y subjetividad.

Pero si no se solucionan los problemas de división funcional históricamente establecida, desde luego que se contraponen las funciones de las categorías ocupacionales con el nivel técnico-educacional y de preparación necesaria, y mientras mayor sea este último, mayor es la contradicción, y menores los resultados.

Al momento de hablar de integración, de sistemas, de complejidades, de transfuncionalidad, de nuevas relaciones socio-laborales en las organizaciones, es obligado pensar en diseñar funciones que no sean privativas de una categoría ocupacional, sino en funciones que se realizan con un continuo de complejidades en dependencia de las exigencias de las actividades.

Con los conceptos y los nuevos principios, el lenguaje cambia también. No es posible hablar de "superiores" al referirse a los jefes, si no se trata de una "línea de mando" en una jerarquía de rango; y porque si hablamos de superiores es que se conciben los "inferiores", es decir, los subordinados. Se comprenderá que en una Organización que se basa en conocimientos, y el aprendizaje es igual para todos, con las mismas oportunidades, es difícil asimilar estos conceptos.

De manera que en una organización jerárquica, cabe hablar de superiores-inferiores, facultades superiores, poder superior, incluso conocimientos superiores, pero en una organización de nuevo tipo, se debe hablar de Dirección Participativa Cooperativa, de cooperación colaborativa, de trabajo en equipo, de líderes, de seguidores, incluso de liderazgo grupal, de autoridad colectiva, de responsabilidad colectiva.

Al decir de Menguzzato, M. (1997): " El cambio democrático depende de la intención de sus líderes, la unidad de sus seguidores, la claridad de la visión, la coordinación de los diversos esfuerzos, la honestidad de la retroalimentación".

Una y otra vez, sea en organizaciones sistémicas u otro tipo de organización, cuando se habla de funciones nuevas, se enfatiza en el liderazgo. Y ciertamente, la transmisión de la visión, la generación de compromiso e integridad, la colaboración, la aceptación de retos, la congruencia entre lo que pensamos, decimos y hacemos, y la toma de decisiones, no son características habituales de los "superiores" o de los directivos por el hecho de serlo.

Pongamos, por ejemplo, el trabajo por proyecto, o la Dirección Integrada por Proyecto (DIP). Esta organización que funciona como una organización temporal, independiente o autónoma, con una estructura generalmente matricial, en la que se cruzan la organización funcional vertical a la que pertenece y responde, con la estructura por proyecto, horizontal, si lo analizamos a nivel global de la organización, es una organización en transición en la que se crea una colaboración activa y estrecha entre las funciones verticales con responsabilidad directa para apoyar los objetivos a nivel de toda la organización, y estas propias funciones sirven de apoyo a la ejecución del proyecto temporal.

Estructura vertical

Funciones

Proyecto

Sin embargo, en las relaciones “jefe-subordinado” se producen cambios reales y profundos. Mientras en la estructura piramidal sigue existiendo las relaciones jerárquicas, en la unidad o Equipo donde se lleva a cabo el Proyecto, la relación director-integrantes es de iguala igual, porque el énfasis se pone en el flujo de trabajo horizontal.

Cuando se habla de NFO y de las funciones necesarias, hay que hablar de la organización interna, ya sea de las áreas funcionales u organizativas, ya sea si se trata de un Enfoque Funcional u Organizativo: Pero si se trata de un Enfoque Estratégico, entonces las funciones tradicionales tienen acción e impacto limitado, puesto que este enfoque exige un trabajo sobre la base de una Planificación Estratégica., más allá de la organización operativa que define y da respuesta a la Organización según sea su tamaño, nivel tecnológico, condiciones de trabajo o la capacitación de sus trabajadores. El Enfoque Estratégico es una filosofía, pero también una concepción de trabajo, y unos procedimientos que posibilitan su instrumentación. No se soluciona con una declaración de fe o de buena voluntad.

Y es que una Planificación Estratégica exige no sólo el trabajo coordinado y de interrelación de las funciones, sino un trabajo fuerte con las Normas Culturales de la Organización, la elaboración sistemática y sistémica del Diagnóstico interno y del ambiente externo, y el trabajo de los Escenarios, o la prospección de la situación deseada. No se trata de planes de las áreas, que proyectan los medios y las vías para su cumplimiento con alto grado de probabilidad de ocurrencia, sino de describir la situación futura y la trayectoria que permite llegar a ella. De manera que el Enfoque Estratégico se diferencia marcadamente de los dos anteriores, o digamos los tradicionales, aunque no se excluyen.

Digamos, la planificación, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos seguirá siendo la misión de una Dirección de RR.HH., con tratamiento integral y multifacético de las personas, pero la misión se llevará a cabo de una u otra forma, en dependencia del enfoque. En el caso del Enfoque Estratégico, la gestión de la función que sea, no se asume única y solamente la responsabilidad por el área en cuestión. Parece una contradicción, pero en la medida en que las áreas organizativas asumen mayor responsabilidad, tengan mayor descentralización y autonomía, en esa misma medida las áreas organizativas deben colaborar más entre sí.

De esa manera, los objetivos de un área no son privativos de la misma, y es así que se pueden llegar a integrar a nivel de toda la Organización. Más que la carencia de una planificación estratégica a nivel de cada área organizativa o función principal de dirección, es una constante en nuestras organizaciones, la falta de una colaboración entre las distintas áreas organizativas. La falta de polivalencia del personal técnico y la rigidez de los puestos de trabajo limita también los contenidos y la proyección estratégica a nivel de toda la Organización.

En resumen, mientras los enfoques funciona-administrativo y el organizativo siguen promoviendo las normativas, el segundo constituye un paso de avance, ya que agrupa las funciones por áreas operativas, y trata de conciliar y coordinar los intereses de una determinada área con el resto de las áreas, lo cual exige mucho esfuerzo y toda la responsabilidad; en tanto el Enfoque Estratégico establece interconexión y una colaboración activa entre las áreas.

Pero esta “permeabilización” entre las áreas tradicionales, las establecen las personas; los trabajadores de nuevos conocimientos y de altas motivaciones

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