Dirección estratégica de personas
Victor Asqui ValdezPráctica o problema28 de Abril de 2026
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Máster Universitario en Dirección y Gestión de Recursos Humanos
Grupo #9
Asignatura:
Dirección Estratégica de Personas
Grupo G004
Estudiantes:
Lourdes Jamileth Leon Peralta
Kerly Sthefanya Asqui Balon
Nicole Antonela Villacrés Jarrin
Cristina Elizabeth Zapata Zapata
Susana Elizabeth Noboa Barros
Fecha: viernes 24 de abril 2026
Chief: Rol para Lindsay Kaplan
Pregunta 1.
A lo largo de la historia se han identificado varios tipos de liderazgo, según diversos enfoques y teorías. Liderar implica la facultad de persuadir y movilizar a un grupo de personas, alineando sus voluntades hacia un esfuerzo coordinado que facilite la evolución del entorno y el cumplimiento de propósitos colectivos (Camacaro, 2019).
En la lectura del caso las dos protagonistas presentar perfiles complementarios y diferenciados.
Análisis de los Perfiles de Liderazgo: Childers y Lindsay
Carolyn Childers. – Presenta un liderazgo transformacional, busca nuevas iniciativas al identificar un vacío de mercado, construye una visión inspiracional como se demuestra la primera conversación que tuvo con Lindsay. Sin embargo, se menciona que Childers es una persona analítica, es decir, evalúa datos, resultados antes de actuar, demostrando que también tiene un liderazgo orientado a la tarea, esto resulta importante en startups pues equilibra creatividad más viabilidad (De Las Heras-Pedrosa, y otros, 2024).
Lindsay Kaplan. – Demuestra un liderazgo carismático, su talento para la narrativa, su capacidad de construir marcas que conectan emocionalmente con el público y su entusiasmo contagioso generan vinculación natural. Al mismo tiempo, su preocupación genuina por las necesidades de otras mujeres directivas y su deseo de crear experiencias que resuelvan problemas reales la sitúan en el liderazgo orientado a las personas. Aunque centrarse en las personas empodera y motiva al personal, investigaciones como Judge et al. (2004) señalan que este estilo puede generar incertidumbre si el líder no proporciona una orientación clara en las tareas.
Se presenta a continuación el análisis DAFO de Lindsay & Childers en el contexto de su incorporación como cofundadoras de Chief:
Lindsay= L Childers=C
DEBILIDADES | FORTALEZAS |
• Dependencia emocional con la marca Casper (L) • Menor afinidad con funciones de captación masiva de miembros (L) • Perfil menos creativo-emocional en la construcción de marca (C) • Posible rigidez procedente de entornos muy jerarquizados (C) • Sin experiencia previa fundando startups desde cero (C) • Recurso Humano reducido | • Experiencia comprobada en branding y narrativa de marca (L) • Historial de éxito construyendo marcas desde cero (L) • Visión clara sobre la propuesta de valor para mujeres directivas (L) •Iniciativa emprendedora probada y perseverante (C) •Capacidad para estructurar el modelo de negocio y atraer inversión (C) • Sinergia de perfiles entre las dos. |
AMENAZAS | OPORTUNIDADES |
• Posibles conflictos de rol con Childers sobre el reparto de decisiones • Riesgo de no alcanzar financiación inicial suficiente (L) • Resistencia cultural al cambio en inversores o socios más tradicionales (C) • Dificultad para escalar sin un equipo directivo completo desde el inicio • Competencia con plataformas completamente consolidadas | • Momento cultural propicio para el empoderamiento directivo femenino • Posibilidad real de escalar el modelo a otras ciudades • Posicionamiento pionero en un grupo sin competidor directo consolidado • Capacidad de construir un consejo asesor de alto nivel e influencia |
El análisis CAME (Proyección a Futuro)
CORREGIR (Debilidades) | AFRONTAR (Amenazas) |
Corregir la falta de experiencia en startups mediante mentoring activo, red de asesores y formación específica en finanzas y operaciones. | -Afrontar a los competidores siendo exactamente lo contrario de una plataforma digital: Chief debe ser el lugar al que las mujeres más poderosas del mundo empresarial quieren pertenecer, no solo conectarse. - Implementar incentivos a largo plazo o vesting para impulsar a tomar la decisión. |
MANTENER (Fortalezas) | EXPLOTAR (Oportunidades) |
Mantener el liderazgo en branding como ventaja competitiva núcleo e identidad diferencial de Chief frente a cualquier alternativa. | Explotar el momento histórico de impulso al liderazgo femenino para captar socias fundadoras de alto perfil que actúen como re-comendadores. |
En síntesis, la combinación de ambos perfiles resulta estratégicamente sólida en una visión a futuro: donde Childers aporta disciplina y estructura, Lindsay aporta narrativa y conexión emocional. Si llegase a ocupar el nuevo rol como cofundadoras ambas requieren tomar capacitaciones para fortalecer habilidades blandas. En resumen, la presente diversidad cognitiva en los equipos directivos incrementa significativamente la calidad de las decisiones estratégicas que avecinan.
Pregunta 2.
La identidad de Chief no puede establecerse desde los estándares tradicionales del networking corporativo. Su valor de identidad precisa en la ruptura de este modelo.
• Exclusividad con finalidad: Chief no es una red accesible; su valor proviene de la meticulosa selección de miembros y de la calidad de las interacciones, no de la cantidad
• Espacio distintivo físico: La 'casa club' es una expresión palpable de comunidad, poder e identidad en común que no se puede duplicar en las plataformas digitales.
• Centrándose en la mujer directiva como persona, no como grupo: cada socia tiene su propia historia y Chief la escucha y le da valor.
• Cultura de camaradería horizontal (sin jerarquías): se adquiere conocimiento no solo de figuras de autoridad, sino también de compañeros con experiencia parecida.
• Marca emocional: distante de la imagen corporativa y desfasada en comparación con las redes profesionales tradicionales.
Decálogo de recomendaciones estratégicas y prioridades a futuro:
Considerando los planteamientos sobre empresas del futuro y los nuevos entornos organizativos recogidos en el temario (UNIR, 2021)
1. Antes de conseguir la primera socia, es necesario definir con claridad la propuesta de valor. El "para qué" debe ser indiscutible e inspirador.
2. Edificar la marca desde la autenticidad: las fundadoras son el primer y más potente reflejo de la cultura Chief.
3. Crear un proceso de selección de miembros que sea riguroso y que se base en la trayectoria y los valores comunes, no únicamente en el cargo o la compañía.
4. Interpretar el espacio físico como una experiencia sensorial que potencie la sensación de pertenencia desde el primer día.
5. Definir un modelo de gobernanza transparente entre Childers y Lindsay: zonas de decisión independiente y procedimientos claros para la resolución de conflictos.
6. Asentar metas SMART: exponer objetivos organizados específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con Tiempo definido, por ejemplo: Lograr una tasa de retención del 90% de las socias fundadoras durante el primer año de funcionamiento a través de un sistema trimestral de retroalimentación.
7. Desde el comienzo, incluir medidas de impacto: tasa de retención, satisfacción de las socias y referencias generadas.
8. Motivar la innovación interna, libertad para desarrollar ideas nuevas y crear relaciones estratégicas
9. Evaluar constantemente una propuesta de valor con feedback por parte de usuarias
10. Resistiendo la tentación de quedarse en zonas de confort, establecer una cultura desde el primer día que fomente la innovación y el aprendizaje constante.
Para que las empresas innovadoras prosperen, es vital establecer un clima de confianza donde la vulnerabilidad no sea castigada. La seguridad psicológica garantiza que el talento humano pueda proponer ideas audaces y aceptar equivocaciones como parte del proceso de aprendizaje (Edmondson, 2019).
Pregunta 3.
En cualquier fase de la empresa debe de haber acciones en la gestión de talento desde el primer día, no se pude esperar a que llegué el experto en Dirección Estratégica de RRHH, como líderes de una empresa emergente hay que tomar decisiones fundamentales.
- Fortalecer employer branding, por su gran capacidad en la narrativa y experiencia en marketing, Lindsay puede fomentar la cultura innovadora, propósito empresarial para atraer candidatos con potencial.
- Apostar por el cross-training en la etapa de crecimiento, dando forma a un equipo pequeño pero versátil con resiliencia para afrontar cualquier adversidad.
- Establecer espacios formales de reflexión estratégica con el equipo (como las reuniones mensuales de retroalimentación y agendas abiertas) que fortalezcan la sensación de pertenencia y co-creación.
- Desarrollar políticas de retención: reconocimiento no monetario, bonos por resultados, flexibilidad laboral, bienestar laboral.
- Establecer un sistema de feedback continuo y bidireccional entre Lindsay y sus colaboradores, evitando la evaluación anual como único instrumento de desarrollo.
- Selección por Competencias Complementarias y "Soft Skills": Siguiendo el modelo de éxito de la relación entre Childers (analítica) y Kaplan (creativa), la empresa debe contratar perfiles que rellenen los huecos operativos (Google, 2026).
Como se indicó antes al citar a Edmondson (2019) en la estrategia de identidad, es esencial que esta seguridad psicológica pase a ser parte de la administración operativa del talento. Esto posibilitará que el equipo inicial no tenga miedo a equivocarse y se sienta con poder para sugerir soluciones innovadoras.
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