ENSAYO UNIDAD 2: DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

2.1 METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO.

La administración de la cadena de suministros constituye un tema de actualidad en los negocios. La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la administración del flujo completo de la información, los materiales y servicios, partiendo de los proveedores de materias primas y pasando por las fábricas y almacenes hasta llegar al consumidor final. El término cadena de suministros viene de una imagen relacionada con la forma en que las organizaciones se encuentran vinculadas desde la perspectiva de una compañía específica.

La localización puede consistir estrictamente en la entrega del producto o en algún otro proceso involucrado que adapta el producto o servicio a las necesidades del mercado local. Entonces, ¿por qué la administración de la cadena de suministros constituye un tema tan popular hoy en día? La respuesta es que muchas compañías consiguen ventajas competitivas importantes al configurar y manejar sus operaciones de cadena de suministros.

Por ejemplo, la Dell Computer omite las etapas de distribución y venta al menudeo típicas de una cadena de suministros de una compañía manufacturera. Esa empresa recibe pedidos de clientes de computadoras a través de la Internet y las fabrica directamente de acuerdo con las especificaciones de éstos. Las computadoras jamás se envían a los centros de distribución ni se exhiben en una tienda de ventas al menudeo. Mediante ese procedimiento, los clientes pueden obtener los modelos más recientes a precios competitivos en sólo cinco o seis días.

2.2 REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA.

REINGENIERÍA / Michael Hammer, el experto en administración que inició el movimiento de reingeniería, define a ésta como "el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas críticas y contemporáneas del diseño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". El concepto de reingeniería se conoce desde hace casi dos décadas y se instauró en forma gradual en las organizaciones. Por tal razón las organizaciones de producción han estado a la vanguardia sin saberlo. Abrazaron la reingeniería cuando implementaron la ingeniería concurrente, la producción adelgazada, la manufactura celular, los grupos de tecnologías y los sistemas de producción del tipo de jalar.

Todo ello representa un replanteamiento fundamental del proceso de manufactura. La reingeniería a menudo se compara con la administración de la calidad total (TQM). Algunas personas consideran que, de hecho, ambas son iguales, mientras que para otras resultan incompatibles. Michael Hammer dice que los dos conceptos son compatibles y que en realidad se complementan el uno al otro. Ambos conceptos se centran en el enfoque al cliente. Los conceptos de equipos de trabajo, participación del trabajador y empoderamiento, interfuncionalidad, análisis y medición de procesos, participación de los proveedores y benchmarking son contribuciones significativas de la administración de la calidad.

Además, ésta de nuevo hace hincapié en la necesidad de una perspectiva "total" de la organización en una época en la que se presenta una extensa funcionalización de los negocios. La administración de la calidad también ha influido en la cultura y los valores de las compañías al exponer a la organización a la necesidad de un cambio. La diferencia básica entre las dos es que la administración de la calidad ha hecho hincapié en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que controlan las operaciones, mientras que la reingeniería versa sobre el cambio radical y discontinuo por medio de la innovación de los procesos. Por consiguiente, cada proceso determinado es mejorado por la TQM hasta que termina su vida útil, y en ese punto se somete a una reingeniería. Después se reanuda la mejora y todo el ciclo inicia de nuevo. Hammer señala que esto no es un esfuerzo de una sola vez en la vida. A medida que las circunstancias del negocio cambian de manera importante, también lo hacen los diseños de los procesos.

El proceso de la reingeniería.18 La reingeniería de los procesos requiere innovación, pero sigue siendo esencial un enfoque disciplinado para el esfuerzo. A continuación se presenta un plan de seis pasos para la reingeniería de los procesos.

1. Exponer un caso para tomar medidas

2. Identificar el proceso para reingeniería.

3. Evaluar los facilitadores de la reingeniería.

4. Comprender el proceso actual.

5. Crear un nuevo diseño del proceso.

6. Poner en ejecución el proceso de reingeniería.

LOGÍSTICA /Es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente, efectivo para el almacenamiento de bienes, servicios e información, relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo final de acuerdo con los requerimientos del consumidor.

“A pesar de que a veces se define de una manera más amplia, por lo general, la logística se refiere a la administración de los movimientos de los materiales dentro de la fábrica, al embarque de los materiales enviados por los proveedores, y al embarque de productos de salida hacia los clientes.” (GAITHER Norman y Frazier Greg.

DISEÑO PARA LA LOGÍSTICA.

La interconexión de la logística con la adquisición y fabricación, así como la ingeniería y mercadotecnia, pueden mejorarse considerablemente incorporando un concepto conocido como diseño para la logística en las primeras fases de desarrollo del producto. Este concepto implica tomar en cuenta la adquisición de materiales y los costos de distribución durante la fase de diseño del producto. Dado el gran énfasis en la minimización de los inventarios en la administración de las cadenas eficientes de suministro, la forma en que se diseña el producto y el diseño de los componentes y materiales pueden tener un efecto significativo en el costo de entrega del producto. En particular, las necesidades de empaque y transportación del producto deben de incorporarse en el proceso de diseño. Por ejemplo, si los componentes que llegan se empacan en contenedores con una cantidad estándar de 50, aunque sólo se necesiten 30 componentes para satisfacer las necesidades de producción, entonces se originará un desperdicio. Además, en el diseño del producto y de los componentes deben tomarse en cuenta los métodos de administración de la transportación de los materiales internos para garantizar el logro de la eficiencia de costos y el desempeño logístico sin daños. Las mismas consideraciones deben tenerse en cuenta en el caso del producto terminado.

2.3 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS.

La planeación de los requerimientos de materiales (MRP) se está utilizando, cada vez más, conforme los fabricantes buscan reducir los niveles de inventarios, incrementar la capacidad de producción e incrementar las utilidades. En los planes de capacidad agregada, los programas maestros de producción y los sistemas de planeación y control de la producción del tipo de empujar, el énfasis es estos sistemas, está en utilizar información sobre clientes, proveedores y producción para administrar los flujos de materiales. Los lotes de materias primas se planean para que lleguen a la fábrica aproximadamente cuando se necesitan para fabricar lotes de componentes y subensambles. Los componentes y subensambles se fabrican y entregan a ensamble final aproximadamente cuando se necesitan y los productos terminados se ensamblan y embarcan aproximadamente cuando son necesarios para los clientes. Los lotes de materiales se empujan en el parteaguas arriba de las fábricas, uno a continuación de otro, lo que a su vez empuja otros lotes por todas las etapas de la producción.

Este flujo de materiales se planea y controla mediante una serie de programas de producción, que determinan cuándo deben salir de cada etapa de producción los lotes de cada producto en particular. La planeación de los requerimientos de recursos tiene un lenguaje que, debido a su creciente uso en la industria, ha evolucionado. La figura 5 ilustra cómo las áreas funcionales de unnegocio funcionan en conjunto para planear y controlar los requerimientos de recursos en una empresa. Todas estas funciones emiten información que hace que el sistema de planeación de recursos funcione y, entonces, éste envía información a cada una de las funciones, de manera que pueda desempeñar mejor su propio trabajo.

2.4 TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS.

La función compras se ocupa de la administración del proceso de adquisición, lo cual implica decidir qué suministros se usarán, negociar contratos y averiguar cuándo es conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la producción de bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para cualquier organización, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o de un fabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas depende del grado en que se realice con eficiencia la tarea descrita.

EL PROCESO DE ADQUISICIÓN

El proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos:

1. Reconocer una necesidad.

El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada requisición de compra incluye la descripción del artículo, la cantidad y calidad requeridas y la fecha de entrega deseada. En una empresa manufacturera, el departamento de compras recibe normalmente del departamento de control de producción la autorización para comprar. A sú vez, control de producción se guía pór las decisiones tomadas de antemano para usar outsourcing, o bien, para fabricar o comprar los elementos necesarios. Generalmente, el departamento de compras influye de manera importante en esas decisiones, porque tiene mayor conocimiento de lás capacidades y el rendimiento de cada proveedor. En una empresa minorista, la decisión de qué mercancía conviene comprar es equivalente a la decisión de qué conviene vender; lás decisiones de marketing y compras están entrelazadas. En el caso de los proveedores de servicios, lás decisiones de compra están basadas en la necesidad de reabastecer los artículos y servicios consumidos pór la empresa en el suministro de servicios.

2. Seleccionar proveedores.

Este paso implica identificar proveedores capaces desuministrar los artículos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artículos requeridos, evaluar lás cotizaciones en función de criterios múltiples y seleccionar finalmente a un proveedor. Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para el suministro de un artículo, este paso ya no es necesario.

3. Hacer el pedido.

El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y lento, como cuando se trata de artículos caros y que se compran una sóla vez, o bien, tan sencillo como una llamada telefónica cuando se trata de artículos estándar que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas situaciones de alta utilización, el proveedor realiza embarques cada día, o incluso cada turno, sin que se le tengan que enviar órdenes de compra. En la actualidad, muchas empresas están enlazadas porcomputadora con sus proveedores, lo cual simplifica aún más el proceso de hacer pedidos.

4. Seguir el rastro del pedido.

Este procedimiento incluye el seguimiento habitual delos pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados por carta, fax, teléfono o correo electrónico. El seguimiento reviste una importancia especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programas de producción o implicar la pérdida de la buena voluntad de un cliente y de ventas futuras.

5. Recibir el pedido.

Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad que hizo la requisición de compra, a control de inventarios y a contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendrá que decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a precios, deberán ser actualizados como parte de la evaluación delos proveedores. Compras tiene que estar en estrecha coordinación con contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y puntualmente.

2.5 Evaluaciones de la Cadena de Suministro

Tanto consumidores como gobiernos y comunidades se preocupan del modo en que la fabricación de productos de consumo afecta a las vidas de los trabajadores, de sus comunidades y del medio ambiente, así como de la seguridad de los productos fabricados.

Dado que los minoristas y marcas trabajan para demostrar un buen gobierno corporativo a lo largo de sus cadenas de suministro, se pide continuamente a sus proveedores que demuestren su capacidad, competencias y rendimiento en estas áreas. Ser proactivo en la mejora del rendimiento de la cadena de suministro requiere una evaluación de los procesos y procedimientos, la medición de los resultados a fin de reaccionar mejor ante los riesgos, controlar las señales del mercado y facilitar la mejora continua.

Intertek ha desarrollado una serie de herramientas de evaluación basadas en riesgo así como servicios de auditoría con el fin de hacer una evaluación comparativa de proveedores, al mismo tiempo que ayuda a las empresas internacionales a gestionar y hacer seguimiento del rendimiento de sus cadenas de suministro.

Las evaluaciones miden los riesgos, capacidades y posibilidades de negocio; condiciones del lugar de trabajo, calidad y seguridad del producto y sostenibilidad medioambiental y social.

Esto le permite identificar los riesgos en su cadena de suministro y encontrar vías de mejora y actuación, permitiéndole tomar decisiones de compra más precisas así como mitigar riesgos en la reputación de su empresa y/o marca. Los servicios de Intertek para la evaluación de riesgos y soluciones de auditoría incluyen:

Tradegood

Think Green Initiative

Programa de Cualificación de Proveedores (WCA)

Evaluación de las Condiciones del Lugar de Trabajo

Mill Qualification program (MQP)

Verificación de Seguridad Global

Sandblasting Asessment & Management

2.6 Logística inversa

La logística inversa es una modalidad de la logística definida como “el proceso de planificación, implantación y control de forma eficiente y al coste óptimo del flujo de materias primas, materiales en curso de producción y productos acabados, así como el de la información relacionada, desde el punto de consumo hacia el punto de origen con el objeto de recuperar el valor de los materiales o asegurar su correcta eliminación”

Hawks, Karen. VP Supply Chain Practice, Navesink.Reverse Logistics Magazine, Winter/Spring (2006)

La logística inversa se ocupa de los aspectos derivados en la gestión de la cadena de suministros del traslado de materiales desde el usuario o consumidor hacia el fabricante o hacia los puntos de recogida, para su reutilización, reciclado o eventualmente, su destrucción. Otros autores incluyen en la definición teórica de logística inversa la etapa de desmontaje o proceso de los materiales para su reutilización o eliminación de forma respetuosa con el medioambiente. La logística inversa incluye operaciones muy diversas como la gestión de material sobrante de inventario (surplus stocks), la devolución de compras a proveedores, la recuperación de embalajes y envases, la devolución de productos de electrodomésticos, electrónica e informática (los denominados gama blanca, gama marrón y gama gris) o en ocasiones, la gestión de residuos. Por otra parte, el término logística inversa no debe confundirse con el de logística verde, que es el de los procesos que tienen por objetivo la reducción o minimización del impacto medioambiental de las actividades de la logística y de la logística inversa, por lo que la logística verde puede ocuparse de cuestiones como la medición de consumos de energía o de ecodiseño de embalajes que no son tratadas por la logística inversa.3 Otro concepto próximo relacionado con logística inversa es el de gestión de retornos (return management), parte de cuyas actividades son cubiertas o afectan a las de logística inversa de la empresa.

2.6.1 DEVOLUCIONES DE LOS CLIENTES

Las devoluciones de mercancía se utilizan para devolver al proveedor mercancías entregadas. Por ejemplo, las mercancías se devuelven si las mercancías entregadas fueran defectuosas.

Al crear una devolución de mercancía, se da salida a las mercancías del almacén y se reducen las cantidades. Si la empresa utiliza inventarios permanentes, SAP Business One genera automáticamente las contabilizaciones relevantes para actualizar también los valores de stock.

Si registra un pedido de entrada de mercancías o una factura de acreedores en SAP Business One, las estipulaciones legales le impedirán realizar cualquier modificación en estos documentos, o incluso borrarlos. Sin embargo, es posible que deba devolver las mercancías al proveedor por algún motivo o quizás caiga en la cuenta de que cometió un error al introducir los documentos.

Si necesita anular una operación de compra para un artículo, debe introducir un documento de compras correspondiente para saldarlo. El documento de devoluciones anula las modificaciones de cantidad y valor, completa o parcialmente.

Para anular un pedido de entrada de mercancías específico, cree las devoluciones de mercancías basadas en él, siempre y cuando no se haya creado una factura de acreedores para dicha entrada de mercancías.

2.6.2 ALERTAS DE CALIDAD O RECALLS

En un mundo globalizado, con mercados cada vez más exigentes y consumidores más informados, el gran desafío al cual se ven enfrentadas las empresas y los gobiernos, hoy en día, es a garantizar calidad e inocuidad de los alimentos comercializados.

El retiro de producto y la trazabilidad forman parte de los programas de prerrequisitos del Sistema HACCP y ayudan a prevenir los impactos negativos en la salud pública, en el comercio y en la imagen de las empresas, a causa de la contaminación de los alimentos.

Para implementar un programa eficaz de recall, se debe contar con un sistema de trazabilidad, que permita rastrear un alimento en todas las etapas de la cadena, desde su origen hasta el consumidor final.

El Recall es el procedimiento mediante el cual una empresa retira un producto del mercado. Este retiro puede ser voluntario, cuando la empresa detecta o sospecha que existen razones fundadas para efectuarlo, o a petición de la autoridad sanitaria, cuando ésta considera que hay infracción a las normativas legales.

Se define como Recall al retiro de productos considerados como de potencial riesgo para la salud del consumidor y/o cuando presenten faltas en la información del etiquetado, o incumplimiento de la legislación vigente. El objetivo de este procedimiento es proteger la salud y nutrición de la población, garantizado el suministro de productos sanos e inocuos.

El recall se debe diferenciar de la “recuperación de producto o de mercado” (withdrawal), la cual se refiere a remoción del producto, por razones legales, por no cumplir con estándares de calidad o especificaciones técnicas, sin que exista riesgo a la salud del consumidor.

Existe otra alternativa al retiro llamado “recuperación de stock”, que es la remoción del producto de la potencial distribución, antes de ser liberado para la venta al consumidor.

Las razones para realizar un recall obedecen a evidencias de una pérdida de inocuidad del producto, ya sea por adulteración, contaminación y/o rotulación incorrecta o incompleta.

Cuando en nuestro país corresponda el retiro de uno o más lotes de productos comercializados en el mercado interno, esta actividad se debe ejecutar en forma coordinada con la autoridad sanitaria (Seremi de Salud).

Causas más frecuentes de Recall :

1.- Alérgenos: presencia de algún componente o ingrediente reconocido como productor de reacción alérgica, que no fue declarado en la etiqueta (gluten, nueces, maní, soya, leche, pescados, huevo, etc.)

2.-Contaminación por microorganismos patógenos (por Ej. Salmonella, Listeria monocytogenes)

3.-Contaminación por microorganismos descomponedores que afectan la calidad o salubridad del alimento.

4.-Contaminación por productos químicos

5.-Contaminación por elementos físicos extraños

6.-Errores en la rotulación, nutrientes no declarados o información nutricional incompleta.

7.-Defectos en empaque.

Clasificación del Recall:

El Ministerio de Agricultura de los E.E.U.U. (USDA) clasifica los recall en tres tipos respecto del peligro asociado:

Clase I: Situación en que existe una probabilidad razonable que el uso del producto causará consecuencias serias, adversas para la salud o la muerte.

Clase II: Existe una probabilidad remota que uso del producto tenga consecuencias adversas sobre la salud.

Clase III: Uso del producto no constituye peligro alguno para la salud del consumidor.

2.6.3 SERVICIO A PARTES

Los retornos siempre formarán parte del negocio; sin embargo, asegúrese de no limitarlos a representar un costo para el negocio. Un buen proceso de logística inversa puede dar gran valor a sus resultados financieros. Administre y reintegre de mejor manera sus materiales retornados con el fin de obtener mejores prácticas, reducción de desperdicios y constantes beneficios con los productos que tiene en existencia.

No permita que sus artículos permanezcan en los vehículos de los técnicos; dé mantenimiento, repare y devuelva a su inventario sus productos con la mayor rapidez posible. Nuestra avanzada tecnología y nuestras etiquetas de retorno habilitadas para la web extienden la visibilidad de su cadena de suministro y le permiten asegurar que las partes retornadas lleguen a las ubicaciones designadas.

Los consumidores y usuarios finales valoran las compañías que trabajan por ellos, y la implementación de un sistema de retornos sin contratiempos ayuda a que estos se beneficien al mismo tiempo que usted mejora su rendimiento. La logística inversa puede facilitar el proceso de retornos para sus clientes, y así mismo ayudarle a usted a reemplazar o reembolsar las compras con rapidez. Nuestro amplio portafolio de servicios posventa también puede ayudarle a reducir el tiempo de inactividad durante las reparaciones de sus clientes.

Un rendimiento confiable y una respuesta expedita mejoran la lealtad del cliente, lo cual es clave para el crecimiento de su negocio.

La administración de retornos no tiene que ser difícil, Asuma una responsabilidad potencial y conviértala en ventaja competitiva con un proceso de administración de retornos seguro y confiable. Los procesos de logística inversa pueden aumentar su eficiencia, retener clientes y fomentar el crecimiento de su negocio.

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