Negociación internacional como un proceso

[pic 1]Universidad del Valle

Facultad de Ciencias de la Administración

Curso de Negociación Internacional

Hassan Chatas – 1844869

La negociación internacional como un proceso

El caso en materia sobre la Sinfónica de San Francisco, no hace más que confirmar la condicionalidad y naturaleza de negociar. Entendiendo esta como un proceso riguroso y arduo que se desarrolla entre dos o más partes que busca diferentes propósitos, tienen diferentes intereses y hasta discrepan en su manera de negociar. Esto nos indica que la negociación requiere atravesar unas etapas bien definidas y sustanciales para que las partes logren un acuerdo y si es el caso, logren saldar sus disputas y llegar a un consenso. Por la misma naturaleza de la negociación, resolver y/o llegar a un buen acuerdo, es técnicamente y en la práctica complicado y hace necesario que intervengan distintos agentes y elementos que, de no estar presentes, harían que la negociación sea un fracaso. Tales como: las partes involucradas con sus respectivos representantes o lideres; un mediador y/o árbitro que sirva de puente entre las partes; un plan o proyecto de trabajo porque como mencionaba, se requiere atravesar todo un proceso para que la negociación funcione; escenarios adecuados; entre otros. Los escenarios son fundamentales para entender, desarrollar y generar una comunicación interrelacional entre mediador, parte uno y parte dos. Cuando se logra identificar los escenarios y lugares donde se ha desarrollado el conflicto y asimismo se visualizan ambientes donde se puede mejorar la relación y construir una solución, significa que la negociación va por buen camino.

Para el caso de la Sinfónica, los actores eran un número considerable, pues existían diferentes intereses en juego. El colectivo de los músicos, que, por ignorancia no intencionada, no comprendían cómo podrían llegar a negociar con la administración. Su actitud era la de una negociación de dos vecinos, si uno gana, el otro tiene que perder, y ponían sobre la mesa exigencias que el vecino jamás aceptaría. Y la contraparte, la administración (que también tenía divido su representación entre el director de la orquesta, el director ejecutivo de la sinfónica y la presidente de la junta directiva) tomó una actitud de represalias, y a pesar de tener una mejor noción de negociar, las emociones jugaron una mala pasada a la hora de querer negociar. Y estas situaciones lo único que hicieron fue fracturar las relaciones entre las dos partes y con ello, la imposibilidad de llegar a un acuerdo de manera directa. Ambas partes desconocían la forma en la que debían negociar, y tuvieron que acudir a un proyecto de negociación en el que se pudiera resolver de alguna manera un conflicto que sería insostenible en el mediano plazo.

La clave del eventual acuerdo al que se llegó, para mí, fueron los escenarios y espacios que se usaron para negociar. Gran parte de la negociación, no fue en sí la misma negociación o el hecho de llegar al acuerdo final, sino que fue entablar esa cercanía entre el colectivo de los músicos y la administración, que estaba tan fracturada y era necesario recuperarla.

Y funcionó todo el preámbulo que se llevó a cabo porque fue lo que permitió que se tejieran paulatinamente las relaciones y con ello el consenso final, gracias a la negociación basada en intereses. El beneficio de la retrospectiva me permite evidenciar varios factores que se podrían haber desarrollado mejor, a pesar de que el contrato de 1999 fuera un éxito en materia de negociación. Uno de esos factores es haber ampliado el tiempo de vigencia de los contratos. Primero eran tres años para cada contrato que se firmaba, y que con la firma del contrato de 1999 (que tantos esfuerzos costó), este tiempo se amplió a seis años. Si bien durante estos seis años el contrato se respetaría, nadie podía asegurar que las mismas personas que ayudaron a construirlo, fueran a estar presentes en 2005 para negociar el nuevo contrato. Y tampoco era claro que los nuevos miembros de la Sinfónica y de la Administración, estuvieran de acuerdo con lo que se había firmado en 1999, como para replicar o crear un contrato de la misma línea. Quizás lo más factible hubiera sido mantener el periodo de tres años para cada contrato; así se podría tener más control y planeación sobre los nuevos contratos y los participantes en la negociación de los mismos. Y como se menciona en el texto, el entrenamiento en una negociación basada en intereses no se siguió efectuando, que fue lo que dio paso para que las viejas costumbres sindicales, de negociación y administrativas surgieran de nuevo como la influencia y modo de llegar a firmar los contratos. Con el entrenamiento constante, esto no hubiera sucedido. Y como mencionaba, con contratos más cortos, este entrenamiento también se hubiera podido estipular dentro de los mismos como una nueva práctica organizativa que beneficiaría a toda la Sinfónica.

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