Psicología aplicada a las organizaciones

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Psicología Aplicada a las Organizaciones

Prof. Tit. Napoli, Maria Laura

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Comisión: 1

Segundo cuatrimestre del 2025

Introducción

A partir de los textos presentados por la cátedra, propongo trabajar tres conceptos fundamentales: pensamiento estratégico, diseño estructural y liderazgo.

 Pensamiento Estratégico

El pensamiento estratégico es un concepto clave en el análisis de organizaciones.

Para Martínez y López Juvinao (2015), se trata de un “sueño” que orienta el rumbo de una empresa, de manera creativa pero sin perder de vista un horizonte realista. Además, los autores explican que para que dicha visión pueda materializarse es necesario llevar a cabo una planificación.

Por su parte, Ocaña (2006) lo define como un proceso sinérgico que integra factores externos con los internos, permitiendo a la organización sostenerse en un entorno cambiante.

Si vamos un poco más allá, los fundamentos del pensamiento estratégico son aquellos componentes que permiten darle coherencia a un modelo organizacional, de modo que pueda sostenerse en un entorno cambiante y competitivo. Entre esos fundamentos encontramos: los valores, la visión, la misión, las estrategias organizacionales y los objetivos estratégicos. Para ello decidí profundizar en tres de ellos: valores, visión y misión.

En primer lugar, los valores constituyen los principios básicos que guían las acciones de la organización. Serna (1999), resalta que el proceso de planificación estratégica comienza justamente con la definición e identificación de los valores y creencias compartidas, ya que éstos regulan la vida institucional, marcan aspectos esenciales del funcionamiento y se convierten en el soporte de la cultura organizacional. De allí que los valores se relacionen con la ética, aportando beneficios tanto para las personas como para la empresa en su conjunto. En este sentido, Pablo menciona “un valor que tenemos es que tratamos de comprender a las personas, lo vemos realmente como personas primero, y después como empleados”. Incluso afirma que priorizan el compromiso y las ganas de aprender por encima de la experiencia técnica, siempre y cuando exista un “piso mínimo” de formación, teniendo presente siempre el aspecto ético. También vemos cómo esos valores influyen en la visión: “nosotros queremos que ésta sea una escuela de aprendizaje”, si bien quieren ser los número uno como call center, no pierden de vista la importancia del acompañamiento y capacitación constante.

La visión, en cambio, tiene que ver con el futuro: es la expresión de los sueños de quienes forman parte de la organización. Incluye un panorama de las condiciones futuras y un marco de referencia respecto de los negocios y espacios donde la empresa buscará competir.  En la entrevista, Pablo recuerda que al inicio debieron organizar todo “a pulmón”. A partir del conflicto con un tercer socio, él e Ian decidieron emprender su propio camino, sosteniendo una idea rectora: “analicemos y hagamos, no hacer por hacer”. Esta orientación muestra un modo de pensar estratégico, es decir, una manera de proyectar el rumbo de la empresa. Si bien Pablo admite que todavía no tienen una visión formalmente redactada, se repite a lo largo de la entrevista el deseo de no ser “un call center común”, sino de transformarse en una empresa de telecomunicaciones innovadora, apoyada en inteligencia artificial, buscando lograr ventas en el exterior. En relación a esto, tienen presente ciertos cambios que quieren lograr para seguir mejorando, por ejemplo, ir sumando incluso la posibilidad de cursos.

Tal como plantea Ocaña (2006), el pensamiento estratégico también integra lo externo con lo interno. Esto se refleja en la forma en que PL COMMS logró sostenerse en un contexto económico complejo: “Por suerte tuvimos un diciembre bueno, le metimos mucho esfuerzo, le metimos por todos lados”. Aquí se ve cómo supieron articular el esfuerzo interno con las condiciones del entorno.

Finalmente, la misión según Seijo y Ávila (2009) enuncia la razón de ser de la organización, aquello que la distingue de otras en relación con sus operaciones, productos, mercados y con el talento humano que sostiene su actividad. Cada empresa tiene una misión particular, ya que depende de su historia, sus valores, sus colaboradores y los vínculos que establece con el mercado. Pablo lo resume así: “nos diferenciamos en cómo generamos nuestros datos. (...) hicimos una estrategia publicitaria en redes… que hable por teléfono con una persona, esperando hablar con esa persona”. A esto se suma la importancia del factor humano en la gestión cotidiana: “nos saludamos, conocemos a todas las chicas, los nombres de todas, en algunos casos conocemos a los familiares”. Esto los hace diferentes, con sus propias estrategias de ventas y prioridades.

Así, misión, visión y valores conforman un entramado que le otorga identidad propia a PL COMMS.

Diseño de las Estructuras Organizativas

Para el segundo concepto decidí seleccionar el texto Fundamentos del diseño de las estructuras organizativas de Henry Mintzberg (1996). Este autor se centra en la estructura organizacional, la cual supone dos requerimientos fundamentales: la división del trabajo en distintas tareas y la coordinación. Mintzberg sostiene que existen cinco mecanismos coordinadores que permiten coordinar, pero también comunicar y controlar el trabajo.

Uno de estos mecanismos es el ajuste mutuo, que logra la coordinación mediante la comunicación informal. En este caso, el control del trabajo descansa en quienes lo realizan. Este mecanismo puede observarse en los inicios de PL COMMS, cuando la organización estaba conformada únicamente por Pablo, Ian y una vendedora, quienes coordinaban mediante comunicación directa.

Y luego, el mecanismo inicial de ajuste mutuo fue dando paso progresivamente a otro mecanismo: la supervisión directa. Este se basa en que una persona asume la responsabilidad por el trabajo de otras, emite instrucciones y supervisa sus acciones. En PL COMMS es visible en el rol de los jefes y de los team leaders, quienes emiten instrucciones y supervisan el trabajo.

El trabajo también puede coordinarse a través de la estandarización. En este caso, la coordinación se logra antes de que el trabajo comience. La estandarización de procesos de trabajo, ocurre cuando los contenidos están especificados o programados. En PL COMMS, este mecanismo se refleja en la secuencia de tareas establecida para los operadores: verificar datos, derivar la llamada, concretar la venta y luego pasarla al área administrativa.

En segundo lugar, la estandarización de resultados ocurre cuando se establecen objetivos de desempeño. En este sentido, Pablo explica que si bien existen objetivos de ventas, por sobre ello se prioriza el esfuerzo individual y el factor humano.

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