Metodologias Para El Diseño De Una Cadena De Suministro

2.1 METODOLOGIAS PARA EL DISEÑO DE CADENA DE SUMINISTRO

La optimización y la planificación estratégica a lo largo de toda la cadena de suministro son un factor clave para el éxito de la empresa. Por ello, todas las decisiones en el área de operaciones (producción, compras, distribución) deben de estar diseñadas en función de la clave competitiva de la empresa (innovación, flexibilidad, calidad, servicio, costo).

La metodología es un proceso lógico para tomar cada una de las decisiones en toda la cadena logística de operaciones (capacidad, tipo de proceso, localización de instalaciones, nivel de automatización, compras, outsourcing, planificación, calidad, control, incentivos, organización, punto de inventario, punto de customización de los productos, punto de penetración de los pedidos, punto del cuello de botella, punto de desacople).

Es necesario que estas decisiones sean coherentes entre ellas y con la estrategia marcada con la empresa, para evitar que chirríen entre ellas y puedan crear conflictos funcionales entre ellas, y coherentes con la estrategia marcada por la empresa para poder competir mejor en el mercado y ser una ventaja competitiva respecto a la competencia.

1. Estrategia de operaciones en las empresas industriales y de servicios

Toda operación es un proceso con el objetivo de transformar una serie de inputs en unos determinados outputs. El objetivo de mayor eficiencia sería maximizar el output con relación a los inputs. El output tanto en las empresas industriales como en las de servicios es una mezcla de un bien material y de un servicio con el objetivo de la satisfacción del consumidor final.

2. Prioridades competitivas

La clave competitiva de cada una de las empresas orientará el diseño y la gestión de sus procesos para ofrecer el producto o servicio esperado, ajustándose al sector del mercado en el que se quiere penetrar y posicionándose de forma diferenciada respecto a las otras ofertas del sector, para conseguir posicionar de forma clara nuestra empresa y que el cliente perciba exactamente que tipo de empresa es la nuestra y que producto o servicio espera encontrar en ella, y por otro lado, trabajar para ser los mejores en su área.

Éstas prioridades competitivas serían:

• Costos: Costos Unitarios bajos

• Servicio: Entregas puntuales y rápidas

• Calidad: Diseño de productos buenos y fiables

• Flexibilidad: Reducción de plazos en modificaciones/nuevos productos

• Innovación: Nuevos productos

3. Decisiones hard y soft en operaciones y logística

A partir de la estrategia y de la prioridad competitiva de la empresa se deben tomar una serie de decisiones en operaciones y logística con base a las prioridades competitivas de la empresa. Éstas decisiones podemos agruparlas en dos bloques; “hardware” que son las decisiones duras, fáciles de copiar, a largo plazo y difíciles de cambiar, y por otro lado, “software” que son las decisiones blandas, a corto plazo, difíciles de copiar. En éste último bloque es donderadica la diferencia competitiva en operaciones de la empresa.

Con respecto al enfoque de los centros de fabricación, y con el objetivo de dar coherencia a todas las decisiones enfocaremos los diferentes centros o plantas a un enfoque llamado de producto-mercado o a un enfoque de proceso. Éste concepto represente simplificar, dividir y dedicar o enfocar las plantas según la prioridad competitiva de la propia planta, es decir, concentrar todas las decisiones de capacidad, proceso, personal, planificación, etc. en una sola dirección.

4. Integración de las estrategias de operaciones y logística

La matriz proceso-producto integra gráficamente todas las decisiones (capacidad, ubicación, proceso, compras, organización, calidad, personal, planificación, ingeniería, producto) a la forma de competir en el mercado.

5. Estrategia de la cadena de suministro

La logística se encargará de diseñar el flujo de materiales y de información entre cliente y proveedor, con el objetivo de tener el material adecuado, en la cantidad adecuada, en el lugar y momento oportunos al mínimo costo posible y con el nivel de servicio y calidad esperado por el cliente. Esta definición se ve afectada en la logística del sector de servicios.

2.2 REINGENIERIA Y LOGISTICA

Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; losganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.

Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

1. Clientes

Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

2. Competencia

Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora

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