Planificacion de plantillas

MODULO 3 PLANIFICACION DE PLANTILLAS

MODELO ORGANIZATIVO

1. INTRODUCCION

Componentes básicos del sistema organizacional

• Estructura organizacional
• Especialización del trabajo
• Cadena de mando
• Tramo de control o tramo administrativo
• Departamentacion  
• Centralización o descentralización en la toma de decisiones

Estos definen la forma que tendrá la organización, esta es importante porque influye sobre el trabajo de inviduos

1. DISEÑOS ORGANIZACIONALES

• ESTRUCTURA SIMPLE se caracteriza por lo que no es en vez de lo que es, esta no es elaborada. Tiene un bajo grado de departamentalización, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una sola persona y poca información. Es plana, solo tiene dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quien esta centralizada la autoridad para la toma de decisiones, esta se usa en pequeños negocios donde el gerente y el dueño son la misma persona, su fortaleza yace en la sencillez, rápida y flexible, poco costosa y clara la asifnacion de responsabilidades.
• BUROCRACIA estandarización concepto clave que la fundamenta, se caracteriza por operaciones altamente rutinarias logradas a través de la especialización, relas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en departamentos funcionales, autoridad entrelazada, tramos de control estrecho y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. La fortaleza principal yace en desempeñar actividades estandarizadas de una manera muy eficaz. Ubicación de especialidades parecidas en departamentos funcionales genera economías de escala, mínima duplicación de personal y empleados que tienen oportunidad de hablar “el mismo lenguaje” entre sus compañeros. Una de las debilidades es que la especialización crea conflictos entre las subunidades
• ESTRUCTURA MATRICIAL combina dos formas de departamentalización: funcional y de producto. La fortaleza yace en poner especialistas juntos de la misma rama, lo que reduce al mínimo el numero necesarios de ellos, mientras que permite agrupar y compartir los recursos especializados a través de los productos. Su mayor desventaja es la dificultad de coordinar tareas de diversos especialistas funcionales para que asi se terminen sus actividades a tiempo y dentro del propuesto. Departamentacion por producto tiene ventajas y desventajas del revés. También tiene una cadena de doble mando
• DEPARTAMENTALIZACION restringe el tamaño de las empresas, la agrupación de actividades y personas en departamentos permite que, almenos en teoría las rganizaciones crezcas en un grado indeterminado algunos tipos de departamentalización son:

• DEPARTAMENTALIZACION POR TIEMPO existencia de turnos de trabajo es común en muchas empresas, la jornada laboral normal no seria suficiente
• DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCION EMPRESARIAL O FUNCIONAL funciones basis empresariales son la producción, venta y financiamiento. Ha parecido lógico agrupar estas actividades en departamentos como ingeneria, producción, ventas o comercialización y finanzas

• DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL O GEOGRAFICA común en empresas que operan en reogiones geogradicas extensas, es importante que las actividades que se realicen en un área o territorio se agrupen
• DEPARTAMENTALIZACION POR TIPOS DE CLIENTES cada una de las actividades de una empresa orientada a sus clientes es puesta bajo responsabilidad de un jefe de departamento, los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades
• DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESOS O EQUIPOS procesos de manufactura de un departamento o con un equipo determinado, instalación de un sistema de procesamiento de datos.
• DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS base en productos o línea de productos que ha cobrado creciente importancia en empresas de gran escala y multiplicidad de líneas de producto

UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS pequeñas empresas en si mismas establecidas como unidades de una gran compañía para la procion y manejo de cierto producto o línea de productos una UEN debe cumplir criterios específicos

• POSEER UNA MISION PROPIA
• CONTAR CON GRUPOS DEFINIBLES DE COMPETIDORES
• ELABORAR SUS PROPIOS PLANES DE INTEGRACION
• ADMINISTRAS SUS RECURSOS EN AREAS CLAVE
• POSEER DIMENSIONES RAZONABLES

1. MODELOS ACTUALIZADOS DE DISEÑO ORGANIZATIVO

La alta gerencia ha estado trabajando en muchas organizaciones para desarrollar nuevas opciones estructurales para que las empresas compitan con mayor eficacia

• ESTRUCTURA DE EQUIPO equipos como instrumento central de coordinación, rompen barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo trabajo
• ORGANIZACIÓN VIRTUAL, DE RED Y ORGANIZACIÓN MODULAR pequeña organización nuclear que contrata externamente la mayor parte de sus funciones comerciales, altamente centralizada con poca o ninguna departamentalización
• ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS  eliminan cadena de mando, tener tramos ilimitados de control y reemplazar los departamentos con equipos facultados, gerencia aplana la jerarquía, organización parece mas un silo que una priamide, equipos interfuncionales, practicas participativas en la toma de decisiones y el uso de evaluaciones de desempeño 360º. La manera de reducir estas barreras es reemplazar los departamentso funcionales con equipos interfuncionales y organizar actividades en torno a procesos

1. DIAGNOSTICO DE SITUACION ESTRUCTURAL

4 decisiones relativas a diseños (división de la mano de obra, delegación de autoridad, departamentalización e intervalo de control) dan lugar a una estructura organizativa

• FORMALIZACION punto hasta el cual una organización se basa en normas y procedimientos estrictos para predeterminar los actos de sus empleados. En que gradon se especifican, redanctan y ejecutan las expectativas sobre los medios y fines de trabajo. Si la estructura estuviese muy formalizada tendría normas y procedimientos que indicaran lo que toda persona debería estar haciendo estas organizaciones (procedimientos operativos estándar, directrices concretas y una política explicita y todo ello por escrito). Todo esto es el resultado de una elevada especialización de la mano de obra, alto grado de delgacion de autoridad, existencia de departamentos funcionales y amplio intervalo de control de los gestores.
• CENTRALIZACION ubicación de la autoridad para tomar decisiones dentro de la jerarquía de una organización, cuando se habla de delegación de autoridad por lo general se hace referencia a la toma de decisiones y el control. El análisis del nivel de delgacion en una organización no es sencillo debido a

• PERSONAS DE UN MISMO NIVEL JERARQUICO PUEDEN TENER DISTINTA AUTORIDAD DECISORIA
• PRACTICA TIPICA DE LA GESTION ES LA DE DELEGAR AUTORIDAD PARA TOMAR DECISIONES OPERATIVAS RUTINARIAS Y CONSERVARLA PARA LAS DECISIONES ESTRATEGICAS
• SUCEDE QUE LAS PERSONAS NO PERCIBAN QUE TEIENE AUTORIDAD AUNQUE APAREZCA INCLUIDA EN LA DESCRIPCION DE SU PUESTO DE TRABAJO, POR LO QUE OBJETVAMENTE TIENE AUTORIDAD PERO SUBJETIVAMENTE CARECEN DE ELLA

RELACIONES ENTRE LA CENTRALIZACION Y LAS DECISIONES DEL DISEÑO

• CUANTO MAYOR SEA LA ESPECIALIZACION DEL TRABAJO, MAYOR SERA LA CENTRALIZACION YA QUE LOS TRABAJOS MUY ESPECIALIZADOS NO EXIGEN LA DISCRECION QUE IMPLICA LA AUTORIDAD
• CUANTA MENOS AUTORIDAD SE DELEGUE, MAYOR SERA LA CENTRALIZACION
• EXISTENCIA DE DEPARTAMENTOS FUNCIONALES EXIGE COORDINAR LAS ACTIVIDADES DE LOS DEPARTAMENTOS RELACIONADOS ENTRE SI
• MAYOR NUMEOR DE PERSONAS CONTROLADAS POR CADA DIRIGENTE, MAYOR SERA LA CENTRALIZACION. AMPLIO INTERVALO DE CONTROL SE ASOCIA CON PUESTOS DE TRABAJO RELATIVAMENTE ESPECIALIZADOS QUE NECESITAN POCA AUTORIDAD

• COMPLEJIDAD/ DIFERENCIACION consecuencia directa de la división de la mano de obra y la creación de departamentos, este concepto alude al numero de puestos de trabajo o grupos de trabajo claramente diferentes y al numero de unidades o departamentos claramente distintos que existen en una organización [pic 1]

• DIFERENCIACION HORIZONTAL numero de diferentes unidades que existen en un mismo nivel
• DIFERENCIACION VERTICAL aludir al número de niveles de organización

1. ANALISIS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

El diseño de una estructura organizativa optima es una de las herramientas o instrumentos esenciales para conseguir una planificación de la plantilla para permitir lograr los objetivos de la empresa. No es posible alvanzar las metas previstas si no existe una estructura que dirija a la acción de los trabajadores.

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