LA TORMENTA PERFECTA: UNA PLANTA BIOTECNOLÓGICA DE BAJO RENDIMIENTO

LA TORMENTA PERFECTA: UNA PLANTA BIOTECNOLÓGICA DE BAJO RENDIMIENTO[pic 1]

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20 de enero de 2012

Durante los últimos 12 meses, una importante compañía farmacéutica había implementado un conjunto integral de cambios culturales y actividades innovadoras de lean-process que se instigaron por la necesidad de reducir casi el 25% de los costos en sus principales instalaciones de producción mundiales. Esta necesidad de reducir los costos fue impulsada por dos eventos. En primer lugar, varios de los productos de taquilla patentados de la empresa pronto se desprotenarían, lo que crearía un déficit significativo de ingresos en un futuro próximo. En segundo lugar, el liderazgo de la empresa estaba negociando actualmente con representantes de otra importante compañía farmacéutica que se había ofrecido a adquirirla durante los próximos 18 meses.

Los cambios culturales y las innovadoras actividades de lean-process requerían una acción agresiva, y el liderazgo de la empresa pensó que el objetivo de reducción de costos de la empresa sólo podía lograrse a través de la transformación operativa, en un enfoque de tres puntas que incorporaba el comportamiento de liderazgo y los cambios en la infraestructura de gestión que complementaban las iniciativas magras establecidas en los 24 sistemas operativos de fabricación de sus más de 40 sitios globales. El programa a gran escala involucró tanto a altos directivos como a una firma de asesoramiento externo. Con la ayuda de la empresa externa, la compañía farmacéutica había diseñado un plan de implementación completo que comenzó identificando los sitios de primera y segunda ola (otros en la red global se abordarían más adelante) y realizando un análisis diagnóstico en profundidad del potencial de ganancia financiera, mejora de procesos y cambios culturales en cada uno de estos sitios de producción.

La reducción de costes era un verdadero requisito empresarial, y se entendía la realidad de las reducciones de personal como parte de la consecución de esta directiva, aunque, por supuesto, no siempre fue bienvenida, en toda la organización. El propósito del enfoque de tres puntas era reducir los costos de tal manera que la organización construyera capacidad con el resultado de que se hizo más fuerte en lugar de simplemente cortar partidas o cerrar plantas. El desafío era no sólo reducir los costos, sino también mejorar simultáneamente la calidad, el servicio al cliente y la moral de los empleados. En general, se recibieron bien los cambios integrales en la mejora cultural y de los procesos, a pesar de las reducciones necesarias de personal que se permitieron mediante acciones de reducción de residuos, así como mejoras de productividad para acelerar la producción. En muchos de los sitios de la primera ola, los empleados informaron sentirse empoderados y comprometidos. Los gerentes informaron sentirse más conectados y más

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Este caso fue preparado por Rebecca Goldberg (MBA '03), y Robert D. Landel, Henry E. McWane Profesor de Administración de Empresas. Se escribió como una base para el debate en clase en lugar de ilustrar un manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa. Derechos de autor   2012 por la Fundación de la Escuela Darden de la Universidad de Virginia, Charlottesville, VA. Todos los derechos reservados.  Para solicitar copias, envíe un correo electrónico a   sales@dardenbusinesspublishing.com.   Ninguna  parte   de   esta  icación  publ   puede  ser  reproducida,  almacenada en un sistema de recuperación,     utilizada en una hoja de cálculo,  o   transmitida  de  ninguna   forma   o   por   cualquier   medio—electrónico, — mecánico,  fotocopiado,  grabacióno  or de   otro tipo——sin   el   permiso   de   la   Fundación Darden   School.   .

puede afectar el cambio positivo. El liderazgo del sitio reportó orgullo y un mayor sentido de conexión, propósito y valor a la organización primaria.

Mary Johnson fue la líder principal en la oficina corporativa encargada de dirigir este esfuerzo global. Johnson, una ex ejecutiva de comunicaciones corporativas, fue nueva en su papel como vicepresidenta sénior de operaciones en la división de operaciones y suministro de productos de la compañía. En general, su experiencia con este conjunto de cambios a nivel corporativo también fue positiva. Debido a que Johnson era agradable, cálido y articulado, a la gente realmente le gustaba, lo que ayudó a impulsar el compromiso y los resultados, además de hacer su papel más agradable. Un año después de su nuevo puesto, Johnson programó una reunión con su contacto principal de la firma de asesoría externa, Scott Parsons, quien fue contratado para ayudar con el diseño y la implementación inicial de una reducción de costos que se implementaría en toda la red global de instalaciones de producción. Johnson y Parsons se reunieron en una cafetería justo fuera de sus instalaciones de producción para discutir los obstáculos que habían encontrado en su sitio al menos exitoso.

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