Misión Posible De Blanchard

Trabajo monográfico sobre

“Misión Posible” de Kenneth Blanchard

Índice

Introducción 1

Planteamiento del problema 1

Exposición 2

Conclusión 5

Bibliografía 6

Introducción

El futuro de toda organización reposa según el autor en su habilidad (proveniente de su capital humano) para administrar dos procesos dinámicos y sumamente necesarios, a entender: Mejorar la calidad, las ganancias y niveles del servicio al cliente; y desarrollar innovaciones que rompan el vidrio y que creen el capital intangible de la organización al largo plazo.

Basado en las interacciones que ocurren entre ambos procesos, este trabajo pretende mostrar las ideas principales que envuelven los cinco capítulos de “Misión Posible”, cuyo objetivo es mostrar que lograr la meta de crear organizaciones de clase mundial no es imposible.

Planteamiento del problema

Los procesos descritos brevemente en la introducción, definidos por el autor como las únicas vías para que una organización pueda mantenerse competitiva en el mercado, tienden a competir entre sí y es ésta lucha la que los ejecutivos deben concientizar en búsqueda del equilibrio que empuja la organización al avance en su desarrollo y crecimiento de los negocios. Las organizaciones que reconocen esta lucha y logran el equilibrio, pueden ser de clase mundial.

Ahora, ¿que debe hacer el líder -o líderes- de la Organización para lograr lo anteriormente dicho?. Paradójicamente, el componente clave de la innovación y la ventaja competitiva resulta ser el talento humano y no los productos y servicios creados. A lo largo de este trabajo, intentaremos responder esta incógnita.

Exposición

A lo largo del primer capítulo, el autor defiende que una organización de clase mundial crea su camino al desarrollo al mejorar sus procesos actuales e invertir en ideas que revolucionen positivamente la concepción de la empresa en un futuro (cambiando la estructura organizacional, el modelo de negocio, la gestión de procesos, entre otros de ser necesario).

Este enfoque quiere decir en pocas palabras que las empresas deben buscar la eficiencia en sus procesos y además crear o encontrar nichos de mercado en los cuales situarse con propuestas innovadoras o competitivas. Es la obligación de la empresa ante el ambiente competitivo que le rodea, que impone una campana de Gauss a las ideas y el progreso desafiando así la continuidad de las organizaciones.

La gerencia de las empresas deben combinar las curvas de vida de sus productos y modelos de negocio, sobreponiendo una con contra, a manera de innovar en productos, servicios y administración a medida que el actual modelo crece y envejece. Esto puede suponer mucho stress en la gerencia pero es clave manejarlos adecuadamente para garantizar el éxito de los emprendimientos.

Trabajar en modelos actuales y al mismo tiempo, en los futuros procesos, implica que el talento humano tenga siempre en mente que una iniciativa debe ser la fundación de la idea que le sustituya en un tiempo, desafiando constantemente la perfección e imposibilidad de avance que pueda considerarse en las actividades empresariales y sus productos.

Los jefes de áreas deben ser proactivos en la búsqueda de nuevas ideas en lugar de reaccionar ante los movimientos de los competidores, tomar un paso adelante en pro de ventaja competitiva.

Blanchard (1999) planteaa dos curvas de vida (las campanas de Gauss mencionadas arriba) manejadas por dos equipos de la empresa (el mismo personal, pero con orientaciones distintas de sus iniciativas). El capítulo dos habla de las mejoras que pueden realizarse a la primera curva de vida.

Principalmente, se trata de motorizar a la organización para servir mejor a su círculo de interés, encontrar un atajo entre la posición actual de la empresa y la deseada en un periodo no tan largo, e implementar lo programado.

El autor comenta que las empresas deben pensar que hay una necesidad que deben cubrir de cualquier manera (el objeto social de la empresa) y sin depender de los productos o servicios actuales. Situarse en la primera curva implica que debe trazarse un plan estratégico de la organización cuyo fin no sea otro que crear valor que mantenga a la empresa en el mercado.

Fabricar un plan estratégico necesita de un entorno muy bien organizado, una estructura organizativa clara y funcional, donde se logre articular todas las unidades de negocio en torno al cumplimiento de objetivos trazados democráticamente. Así podemos brindar los cambios que aspira la empresa y sus empleados.

En estos proceso de transición, el principal aliado es el capital humano, bien comunicado de los planes y su forma de ejecución, sin olvidar que hay campo para la flexibilidad, adaptando el proceso a las vicisitudes del camino.

La idea principal que envuelve el tercer capítulo de “Misión Posible” es que las innovaciones derivadas de la segunda curva vienen de los supuestos que la empresa desea ser líder del mercado y de nuevo la búsqueda del camino más corto entre la posición actual y la proyectada.

La creación del plan estratégico lleva al planteamiento de una nueva visión de la empresa en el futuro y también del futuro per sé. El autor comenta que esto se puede hacer mediante la planificación de distintos escenarios posibles con límites establecidos

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