2.5 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA INDUSTRIAL

ÍNDICE

Introducción 3

2.5 Análisis de la estructura industrial 4

• Amenazas de los nuevos participantes 6

• Rivalidad entre empresas existentes 7

• Amenaza de producto o servicio sustituto 8

• Evolución de la industria 9

• Clasificación de industrias nacionales 10

Conclusión 11

Bibliografía 12

INTRODUCCIÓN

La estructura industrial se refiere a la composición proporcional de los elementos de producción en diversos sectores y a su relación de interdependencia y contrapeso, incluyendo la relación proporcional entre la agricultura, la industria, y los servicios y entre diversos sectores.

La formulación de una estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar una empresa con su entorno. Aunque el entorno relevante es muy amplio, abarca fuerzas sociales y económicas, su aspecto fundamental es la industria o industrias en las que una empresa compite. La estructura de la industria contribuye decisivamente a determinar las reglas competitivas del juego y también las estrategias a que puede tener acceso la empresa. Las fuerzas competitivas de la industria con importantes sobre todo en un sentido relativo: dado que afectan a todas las compañías del sector industrial, sus distintas capacidades decidirán el éxito o fracaso.

2.5 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA INDUSTRIAL.

Una industria es un grupo de empresas que elaboran u n producto o servicio similar, como refrescos o servicios financieros. El examen de los grupos importantes de partes interesadas, como proveedores y clientes, que se encuentran e n el ambiente de tareas de una corporación específica forma parte del análisis de la industria.

Michael Porter, una autoridad en estrategia competitiva sostiene que una corporación se interesa más en la intensidad de la competencia en su industria. El nivel de esta intensidad depende de fuerzas competitivas básicas, “El poder en conjunto de estas fuerzas —argumenta— determina el máximo potencial de beneficios de la industria, donde el potencial de beneficios se mide en relación con el rendimiento a largo plazo sobre el capital invertido".

Amenaza de nuevos participantes, rivalidad entre empresas existentes, amenaza de productos o servicios sustitutos, poder de negociación de los compradores, poder de negociación de los proveedores y poder relativo de otras partes interesadas. Cuanto más poderosa se a cada una de estas fuerzas, más limitada será la capacidad de las empresas para aumentar sus precios y obtener mayores beneficios.

Aunque Porter sólo menciona cinco fuerzas, aquí se agrega una sexta fuerza (otras partes interesadas) para reflejar el poder que los gobiernos, las comunidades locales y otros grupos presentes en el ambiente de tareas ejercen e n las actividades de la industria.

Una fuerza poderosa es considerada como una amenaza porque tiene la posibilidad de reducir los beneficios. En contraste, una fuerza menor puede ser vista como una oportunidad porque permite a la empresa obtener mayores beneficios. En el corto plazo, estas fuerzas actúan como limitantes de las actividades de una empresa. Sin embargo, en el largo plazo, es posible que una empresa, a través de su opción estratégica, cambie el poder de una o más de estas fuerzas en beneficio propio. Por ejemplo, el uso temprano que Dell hizo de internet para comercializar sus computadoras fue una manera eficaz de negar el poder negociación de los distribuidores de la industria de las computadoras personales.

Una estrategia puede analizar cualquier industria mediante la calificación del poder de cada fuerza competitiva como alto, medio o bajo.

AMENAZAS DE LOS NUEVOS PARTICIPANTES.

Los nuevos participantes de una industria generalmente aportan a ésta nuevas capacidades, el deseo de ganar participación de mercado y recursos importantes. Por lo tanto, son amenazas para una corporación establecida. La amenaza de su ingreso depende de la presencia de barreras de entrada y de la reacción que se espera de los competidores existentes. Una barrera de entrada es un obstáculo que dificulta a una empresa entrar en una industria.

Algunas de las posibles barreras de entrada son:

• Economías de escala: por ejemplo, las economías de escala en la producción y venta de microprocesadores dieron a Intel una importante ventaja en costos sobre cualquier nuevo rival.

• Diferenciación de productos: las corporaciones como P& G y General Mills, que fabrican productos como Tide y Cheerios, crean enormes barreras de entrada a través de sus altos niveles de publicidad y promoción.

• Requerimientos de capital: la necesidad de invertir enormes recursos financieros en instalaciones de manufactura para fabricar grandes aviones comerciales crea una barrera de entrada importante para cualquier competidor de Boeing y Airbus.

• Costos de cambio: una vez que un programa de software, como Excel o Word, se establecen en algunas oficinas, los jefes de éstas se niegan a cambiar a un nuevo programa debido a los altos costos de capacitación.

• Acceso a canales de distribución: con frecuencia los pequeños empresarios tienen dificultades para obtener espacio de anaquel en supermercados para sus productos, ya que las empresas grandes cobran el espacio del están y dan prioridad a empresas grandes que puedan pagar los anuncios necesarios para atraer más clientes.

• Desventajas de costos independientes de la escala: una vez que un nuevo producto gana suficiente participación de mercado para ser aceptado como la norma para ese tipo de producto, el fabricante ha logrado una ventaja clave. El desarrollo de Microsoft del primer sistema operativo ampliamente adoptado (M S-DOS) para la computadora personal tipo IBM le proporcionó una ventaja competitiva importante sobre competidores potenciales. Su introducción de Windows le ayudó a consolidar esa ventaja de tal manera que el sistema operativo Microsoft se encuentra ahora en más de 90% de las computadoras personales a nivel mundial.

• Política gubernamental: los gobiernos pueden limitar la entrada a una industria por medio de requisitos de licencias, a través de la restricción del acceso a materias primas, como a sitio s de perforación petrolera en áreas protegidas.

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS EXISTENTES:

Según Porter, la intensa rivalidad se relaciona con la presencia de varios factores, entre los que se encuentran:

• Número de competidores:

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