Aplicar una auditoría a un plan de mercadotecnia de una empresa en un contexto real, que permitan distinguir las fortalezas y las áreas de oportunidad que obstaculizan el éxito de la organización

• Auditoría de mercadotecnia

• Objetivo
• Aplicar una auditoría a un plan de mercadotecnia de una empresa en un contexto real, que permitan distinguir las fortalezas y las áreas de oportunidad que obstaculizan el éxito de la organización.

• Introducción
• La auditoría de mercadotecnia permite verificar la correcta ejecución de los planes de mercadotecnia de la empresa, a fin de evitar gastos innecesarios por el desvío de las metas y objetivos.

A lo largo de esta asignatura vamos a desarrollar un proyecto donde aplicas la auditoría a un plan de mercadotecnia de una pequeña o mediana empresa, considerando todos los sistemas de control, así como las estrategias alternativas en caso de presentarse una contingencia.

Con este proyecto podrás interactuar con el entorno y los diversos elementos que se presenta en la realidad profesional de una organización.

• Competencias a desarrollar

• Capacidad de análisis de la rentabilidad de una estrategia de mercadotecnia.
• Toma de decisiones para determinar el tipo de controles de los planes mercadológicos.
• Trabajo en equipo para aplicar el proceso de auditoría de los planes mercadológicos.
• Uso de tecnología para la administración del proceso de auditoría.

• Características del proyecto
• Las empresas PyME suelen realizar ejercicios comerciales que no son controlados y auditados adecuadamente, esto lleva al fracaso de los mismos y a un desperdicio de recursos; deberás realizar un ejercicio de auditoría a un proyecto de mercadotecnia específico en una pequeña o mediana empresa. La auditoría seguirá la siguiente estructura:

1. Introducción.
2. Selección de la empresa y proyecto.
3. Auditoría del entorno comercial.
4. Auditoría de presupuesto.
5. Auditoría de resultados.
6. Conclusiones.
7. Referencias bibliográficas.

• Fase 1 - Selección de la empresa y proyecto
• Acciones

1. Selecciona una pequeña o mediana empresa para trabajar en este proyecto. Si lo deseas puedes retomar alguna de las empresas que has trabajado en otros proyectos de tus materias. Considera los siguientes puntos:

1. No es recomendable que sea de reciente creación, ya que no hay antecedentes de presupuestos.
2. No es recomendable hacerlo para una empresa industrial.
3. Es conveniente que sea una pequeña o mediana empresa que te brinde acceso a sus planes mercadológicos.

1. Selecciona un proyecto específico del área comercial con duración mayor a tres meses.
2. Elabora una breve descripción de la empresa y el producto, responde las siguientes preguntas para desarrollar este punto.

1. ¿Cuáles fueron las razones mercadológicas por los que seleccionaste a la empresa y al producto?
2. ¿Qué tipo de proyecto seleccionaste y porqué?

Avance

• Descripción de la empresa y proyecto.

Apoyos

• Página web: Secretaría de economía

• Fase 2 - Auditoría de entorno comercial
• Acciones

1. Identifica el entorno comercial en el que trabaja la empresa:

1. Político
2. Económico
3. Social
4. Demográfico

1. Distingue las oportunidades y amenazas del entorno, a través de los siguientes rubros:

1. Oportunidades generadas en el entorno.
2. Amenazas generadas en el entorno.
3. Fortalezas y debilidades de la empresa respecto al entorno.

1. Elabora una conclusión donde definas si la empresa ha realizado su proyecto de manera viable respecto al entorno, debes incluir los siguientes puntos:

1. Amenazas consideradas para el proyecto.
2. Oportunidades consideradas en el proyecto.
3. Fortalezas y debilidades para enfrentar el entorno.
4. Supuestos a considerar.

Avance

• Análisis de la auditoría de entorno.

Apoyos

• Es recomendable que entrevistes a un encargado del área comercial para que te ayude a responder los puntos que se refieren al entorno comercial.

• Fase 3 - Auditoría del presupuesto
• Acciones

1. Revisa el presupuesto de ingresos por ventas de la empresa.
2. Calcula los márgenes esperados de las ventas de la empresa.
3. Compara la información con el gasto esperado del proyecto auditado.
4. Determina si el gasto a realizar está justificado y si es o no rentable para la organización.
5. Elabora un reporte con las conclusiones de los resultados obtenidos.

Avance

• Reporte auditoría del presupuesto.

Apoyos

• Lectura: Presupuesto para el plan de mercadotecnia

• Fase 4 - Auditoría de resultados
• Acciones

1. Identifica cuales son los logros obtenidos y/o que se pretende obtener con el proyecto auditado.
2. Compara la información del punto anterior con los objetivos comerciales de la organización.
3. Determina la efectividad del proyecto en las diferentes áreas de mercadotecnia involucradas.
4. Analiza la rentabilidad del proyecto, con base en el resultado de los puntos anteriores.

Avance

• Rentabilidad del proyecto.

Apoyos

• Considera que para que un negocio sea rentable deberá producir ganancias o beneficios superiores a tu inversión.

• Entrega del proyecto
• Acciones

1. Elabora las conclusiones finales del proyecto.
2. Recopila las fases anteriores. No olvides atender las observaciones de tu docente.
3. Sigue la estructura del proyecto con el siguiente orden:

1. Introducción.
2. Selección de la empresa y proyecto.
3. Auditoría del entorno comercial.
4. Auditoría de presupuesto.
5. Auditoría de resultados.
6. Conclusiones.
7. Referencias bibliográficas.

1. Presenta/entrega de acuerdo a las indicaciones de tu docente/asesor.
2. Elabora una presentación y exponla.

ranscripción de “AUDITORÍA DE MARKETING APLICADA:

Marco
Teórico
Metodología
Propuesta de
gestión comercial
Planteamiento
del problema
Resultados y
conclusiones
INTRODUCCIÓN
En este estudio, analizaremos un caso real de una empresa automotriz ubicada en la ciudad de Osorno, donde mostraremos sus fortalezas y debilidades además de proponer un nuevo diseño de gestión comercial con el objetivo de solucionar la problemática planteada por los directivos de la organización

RESEÑA DE LA EMPRESA
PLANTEAMIENTO PROBLEMAS
Metodología
El desarrollo de esta tesis, se realizó en base a una investigación descriptiva , ya que la metodología utilizada es una Auditoría de Marketing, y como describe Adriana Amado Suárez  en su libro Auditoría de comunicación del año 2008, Páginas 118, “La auditoría es una serie de métodos de investigación y análisis con el objetivo de producir la revisión y evaluación profunda de la gestión efectuada.”, de esto comprendemos que no se buscan explicaciones causales, sino profundizar el conocimiento y la comprensión del porqué de la realidad de Bilbao Autos S.A.

Estructura plan de medios.

Este Ítem no se pudo determinar, ya que la empresa no presenta un plan formal o informal, como recomendación se indica estructurar un plan acorde a las necesidades actuales del mercado y la empresa, potenciar presencia en la red, potenciar el posicionamiento de la empresa en los buscadores, potenciación del marketing directo, desarrollar una imagen corporativa, utilización de internet para comercialización de unidades.


Modelo para mejorar la gestión comercial
1.- Tamaño de la fuerza de la venta en el concesionario

El método del desglose
El método de la carga de trabajo

Por lo dos método planteados se llega a la conclusión que para mejorar la gestión comercial de la automotriz, la cantidad de la fuerza de venta, debe ser de ocho vendedores.
Conclusión
En base a los resultados obtenidos de la auditoría de marketing ejecutada en la empresa Automotriz Bilbao Autos, hemos podido determinar que las principales falencias encontradas, radican en los lineamientos formales de la empresa, donde el hecho de no tener una meta visible y clara hace que el personal sienta poca orientación en relación a lo que se espera de ellos y sus labores, de esto, se desprende que no existe motivación ni identificación con la organización, trayendo como consecuencia el hecho de que se estanque el principal activo de toda organización, el recurso humano, además determinamos que la comunicación en la organización no es la óptima, mediante encuestas se estableció que las principales deficiencias informadas por los vendedores radica en la comunicación entre el jefe de venta y los vendedores, que impide la ejecución expedita de las ventas, además se notó que el sistema de incentivos por venta, no está cumpliendo su objetivo fundamental, por ende creemos que es necesario mejorar el sistema de sueldos e incentivos.
“AUDITORÍA DE MARKETING APLICADA:
El caso de Automotriz Bilbao Autos S.A.”
Automotriz Bilbao Autos S.A. es una empresa familiar ubicada en la ciudad de Osorno; la cual es principalmente una firma dirigida por familiares. Esta empresa fue fundada el 01 de agosto de 1966 por tres socios, y su figura jurídica de una sociedad anónima cerrada.
La empresa Automotriz es Concesionario (CES) representante de DERCO en Osorno, DERCO es una importadora y distribuidora de vehículos a nivel nacional. Las marcas pertenecientes de esta firma son: MAZDA, Suzuki, Samsung Motors, Renault, GEELY, JAC Motors, Great Wall y Changan. La totalidad de las marcas están presentes en el concesionario Osornino.

Capítulos a tratar:
I. Planteamiento de problemas.
II. Marco teórico: Mercado Automotriz, Conocimiento de la empresa, Ventas y Marketing.
III. Metodología; Auditoría de Marketing
IV. Resultados y conclusiones. Además el modelo para mejorar la gestión comercial.

La Automotriz Bilbao Autos S.A. además de ser comercializadora de vehículos, cuenta con una Casa de Repuestos ubicada frente a la Casa Matriz, y simultáneamente tiene la representación del Servicio Técnico Oficial de DERCO, el cual está en construcción y espera una pronta inauguración.

El concesionario además de comercializar unidades nuevas, puede vender vehículos usados. Los cuales son recibidos en parte de pago por unidades nuevas. Este procedimiento no es normado por DERCO, y solo depende del CES como se lleve a cabo esta transacción.

  1. Los vendedores en el CES son multi marca, es decir, pueden comercializar cualquier marca y cualquier vehículo que se encuentre es la casa matriz o en la sucursal, además, no están divididos por vendedores de unidades nuevas y usadas. Al no tener vendedores especializados por marcas, repercute en un servicio de venta menos eficiente y por lo tanto menos especialista, lo cual se verá reflejado en la relación cliente-vendedor.

2. Los vehículos usados que se retoman (que se reciben en parte de pago, por una unidad nueva), es el mismo CES el que se encarga de tasarlos y venderlos, acarreando la problemática de tener inmovilizados los recursos de la empresa a la espera de la venta del vehículo dado en parte de pago por el vehículo nuevo.
Además al no tener responsables directos con las unidades usadas, asoma el problema de sobre stock de estos vehículos, ya que son más los que entran por retoma, que las unidades usadas vendidas mensualmente.

CONSECUENCIAS DE LOS PROBLEMAS PLANTEADOS
Problema 1: Retoma vehículos usados.

1. Mayor ingreso de vehículos usados, con respecto a los que se venden.
2. Sobre stock de unidades quienes ocupan cerca del 40% del local.
3. Estancamiento del efectivo al compartir cuentas con la venta de unidades nuevas
4. Inexistencia de vendedores especializados para estos vehículos usados

Problema 2: Vendedores multi marca
1. Vendedores sin perfil definido
2. Vendedores sin conocimientos de las marcas
3. Vendedores sin preparaciones suficientes
4. Vendedores no individualizados por marcas

Datos de la empresa

Nombre Concesionario: Automotriz Bilbao Autos S.A.

Propietarios Porcentaje de participación:
Michel Martabit Caspo 50%
Lila Martabit Caspo 25%
Alberto Tiara Arbuch 25%

Tipo de sociedad: Sociedad Anónima Cerrada.

Rut: 76.168.553-8

Giro: Compra Venta de Vehículos Nuevos y Usados
Venta de Repuestos y Accesorios.


Empresa Distribuidora: DERCO S.A.

Propuesta de misión, por los autores de esta tesis:
Nuestra misión es brindar a nuestros clientes una experiencia de compra de primer nivel, para satisfacer sus necesidades y superar sus expectativas, a través de un amplio surtido de vehículos, un servicio técnico de calidad y una mejora continua, a través de nuestros principios; tradición y solvencia automotriz.

Propuesta de visión, por los autores de esta tesis:
Llegar a ser el concesionario más integral, eficiente y consolidado de la ciudad de Osorno.

Propuesta de objetivos generales, por los autores de esta tesis:

1.- Proporcionar un servicio de alta calidad y responsabilidad en cuanto a las ventas, servicio técnico y casa de repuesto, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

•Estar a la vanguardia en tecnología, para así brindar un servicio de excelencia y alta calidad hacia el cliente.

•Tener el mayor surtido en los vehículos y de repuestos posibles, para distinguirnos de la competencia y dar un valor agregado a nuestros clientes.

•Tomar decisiones a largo plazo, para que la empresa siga creciendo de manera competitiva y siga presente a través de los años.

•Proporcionar a nuestros clientes seguridad, confianza, y lealtad en la compra del vehículo y prestar un servicio técnico eficiente y profesional.




2.2 CONOCIMIENTO GENERAL DE LA EMPRESA SUJETA A ESTUDIO 17
2.2.3.1 Exhibición
2.2.3.2 Compra directa
2.2.5 Vehículos usados
2.2.5.1 Funcionamiento de retoma
2.2.6 Venta de unidades
2.2.7 Transporte de vehículos nuevos
2.2.9 Metas
2.2.10 Financiamiento
2.2.12 Vendedores
2.2.13 Casa de repuestos
2.2.14 Publicidad
2.2.16 Costos asociados al concesionario
2.2.17 SAP
2.2.18 Datos financieros económicos y estadísticos de la empresa
2.3 VENTAS

2.3.1 Estrategia en la administración de ventas
2.3.1.2.1 Estrategia comercial
2.3.1.2.2 Estrategia de marketing
2.3.3 La administración de la fuerza de venta
2.3.3.3 Errores habituales de la fuerza de venta
2.3.4 Diseño de la fuerza de venta
2.3.4.1 Importancia de la venta personal
2.3.5 Actividades y herramientas promocionales
2.3.7 Tamaño de la fuerza de venta
2.3.8 Reclutamiento de la fuerza de venta
2.3.10 Capacitación de la fuerza de venta
2.3.10.2 Programas de capacitación
2.3.10.4 Organización de la fuerza de venta
2.3.11 Jefe de ventas y sus funciones
2.4 MARKETING

2.4.2 Definición de marketing
2.4.4 Funcionamiento del marketing en la empresa
2.4.1 El marketing estratégico
2.4.5 Auditoría de marketing estratégico
2.4.7 Procedimiento de una auditoría
2.4.10 El plan estratégico de marketing

Modalidad básica de investigación:
Bibliográfica y Descriptiva

Universo o población de estudio
: Recurso Humano empresa Bilbao Autos S.A.

Tamaño de la muestra
: Recurso Humano área ventas de la empresa

Fuentes de información
: Primarias y Secundarias

Selección de métodos y técnicas :
Métodos de auditoría (Observación, encuestas, entrevistas)


Resultados de control interno
Los resultados obtenidos en la evaluación del control interno fueron conseguidos mediante la observación de procesos, del desempeño de los empleados y en el caso en que no se lograra la obtención de información se recurría a entrevista con el personal relacionado con la actividad en cuestión.
Todas las observaciones reportadas están respaldas con sus respectivos documentos de referencia.

A falta de un sistema de acción y planificación de las operaciones.
Recomendación
Se recomienda instaurar nuevo sistema de comisión por venta de unidades, que sea concordante con las metas establecidas por el Distribuidor y que incentive a superar las metas ya establecidas.

La inexistencia de manuales de procedimientos.
Recomendación:
Se recomienda crear un manual de procedimiento interno que de luces de las políticas y procedimientos a seguir por el recurso humano, con el fin de homogenizar la labor de estos.

La inexistencia por escrito tanto de los objetivos de corto, mediano, largo plazo, misión, visión, estructura organizacional y descripción de cargos.
Recomendación:
Se recomienda la creación por escrito de los lineamientos para la identificación básica de la empresa con el fin de ordenar y direccionar el que hacer del personal.

La falta de implementación de políticas y programas coherentes de selección, capacitación y evaluación del personal.
Recomendación:
Se recomienda la implementación de los lineamientos antes mencionados, con el fin de homogenizar la contratación de personal, además de capacitar al personal para una mejor gestión de ventas e instaurar una forma de evaluación formal y medible para el personal.



La inexistencia de herramientas de control para evaluar la gestión por áreas claves de la empresa.
Recomendación
Se recomienda la instauración de indicadores de gestión con el fin de identificar puntos débiles y/o fortalezas, con el fin te tomar medidas de acción.

Falta de políticas claras de descuento a clientes.
Recomendación
Se recomienda la realización de políticas establecidas de descuentos a clientes, con el fin de generar claridad a la hora de otorgar descuentos.

La adquisición de vehículos usados en parte de pago por unidades nuevas pueda dejar sin liquidez a la automotriz acarreando la problemática del no pago de la línea de crédito en DERCO que es motivo inmediato del cierre de esta.
Recomendación
Se recomienda fijar lineamientos de políticas de vehículos usados.



Evolución de las ventas.
 
En relación a la evolución de las ventas desde el 2012 al presente año, se observa un aumento de 110%, 9%, 17%, 234%, 12%, para las marcas, Changan, Geely, Jac, Mazda y Renault, demostrando el aumento de ventas de las marcas consideradas alternativas y una disminución de, 19.75%, 11.43%, 6.69%, en las marcas Great Wall, Samsung y Suzuki, indicando el descenso de las marcas más tradicionales.

Marcas preferidas.
 
Durante los periodos analizados, las marcas preferidas por los consumidores fueron Suzuki, Mazda y Great Wall abarcando en el 2013 un 74% de las ventas, el 2012 un 72%, y el 2011 un 70%, mostrando una tendencia al alza.
Las marcas menos preferidas por los clientes fueron Changan, Renault, Geely y Jac, siendo representativas de un 20% para el 2011, de un 21% para el año 2012, y de un 18% para el año 2013, este año suma la marca Samsung.



Análisis de puntos específicos
Posicionamiento.
 
Se determinaron dos tipos de competidores específicos, aquellos que no comercializan las mismas marcas, y aquellos que sí, dentro de los primeros se ubican los concesionarios de competidores de DERCO, de los cuales se determinó su posicionamiento en base a las ventas regionales, indicando que; GILDEMEISTER posee el 11,522% del mercado, GM el 19,024%, INDUMOTORA el 9,917%, MITSUI un 8,973%, NISSAN con 11,792%, SK posee un 15,359% y OTROS distribuidores no establecidos un 5,884%. De esto determinamos que DERCO posee el Segundo lugar en ventas dentro de la región con un porcentaje de ventas de 17,529%, lo que indica que la presencia de las marcas DERCO posee una marcada preferencia de los consumidores.


De los segundos tipos de competidores que son aquellos concesionarios que venden las mismas marcas DERCO, se puede determinar que existe solo una compañía aparte de Automotriz Bilbao Autos S.A. que posee la concesión de las tres otras automotrices DERCO de la región, estas, son propiedad de la empresa Exequiel Berríos y Cía. su posicionamiento se determinó en base a las ventas regionales indicando que Exequiel Berríos y Cía. con el concesionario de Puerto Montt es el primer lugar de ventas, le sigue Osorno propiedad de Automotriz Bilbao Autos, después Castro con el tercer lugar y Puerto Varas con el cuarto lugar.
Cuota de mercado.
 
El peso de Automotriz Bilbao Autos determinado en base a las ventas de la industria y las ventas propias demuestran que en el año 2011 el peso de la empresa era equivalente al 0,20448% del mercado, el año 2012 un equivalente a 0,20491% de la industria y el año 2013 porción enero-septiembre un peso equivalente a 0,20523% del mercado.
Podemos concluir con esto, que la Automotriz Bilbao Autos en los periodos evaluados ha efectuado una labor eficiente en relación a la captación del mercado, ya que en el año 2011 no sufrió por la crisis automotriz de ese año y aun así se expandió. Manteniendo un crecimiento sostenido durante los años.
Además podemos determinar que dentro de la región posee una cuota de 39.51% en comparación a su competidor DERCO Exequiel Berríos y Cía. quien es dueño de todos los demás concesionarios de la región.

Efecto publicitario sobre las ventas
 
Este Ítem no se pudo determinar, no existe desarrollo publicitario dentro de la organización, por ende tampoco es medible su impacto en base a la inversión.
 
Se recomienda implementar indicadores que permitan medir el impacto de la publicidad.

Calidad fuerza de venta.
 
En base a lo recabado se determinó que la fuerza de venta no tiene un protocolo formal y establecido para reclutamiento, tampoco una definición de cargos específica, ni políticas de capacitación coherente con las necesidades actuales.
 
Se recomienda utilizar task forces, manual escrito de las bases de reclutamiento de la fuerza de venta, definiciones de cargo que indiquen labores, características, procedimientos, etc., instaurar políticas de capacitación comercial, además de desarrollar un plan de incentivos a base de remuneraciones fijas, comisiones e incentivos.

2. organización de la fuerza de venta
MAZDA: 14,47%
SUZUKI: 37,87%
RENAULT: 4,96%
SAMSUNG MOTORS: 5,39%
USADOS: 8,51%

Luego de realizar el estudio correspondiente, se llega a la siguiente propuesta

CHANGAN, GEELY, JAC MOTORS y GREAT WALL: 2 vendedores
MAZDA: 1 vendedor
SUZUKI: 2 vendedores
RENAULT: 1 vendedor
SAMSUNG MOTORS: 1 vendedor
USADOS: 1 vendedor

5. Requisitos básicos para el vendedor en la automotriz

5.1. Conocimientos
5.2. Habilidad
5.3. Actitud

1. Aplicado
2. Orientado a los detalles
3. Decisivo
4. Orientado al cliente
5. Defiende su punto de vista
6. Analítico
7. Ambicioso
8. Agresivo
9. Con personalidad
10. Empático
11. Entusiastas
12. Honesto
13. Inteligente


14. Imaginativo
15. Integro
16. Bien organizado
17. Líder
18. Motivado
19. Persuasivo
20. Tener conocimiento del mercado
21. Tener experiencia en ventas
22. Tener confianza en sí mismo
23. Seguro de sí mismo
24. Sociable
25. Conocimiento y capacidades técnicas
26. Tener destreza verbal
27. Versátil
4. Perfil de los vendedores
6. Capacitación de los vendedores en la automotriz
1.- Una capacitación anual para los vendedores y jefe de ventas, sobre los modelos y versiones de las unidades que comercializa DERCO
2.- Una capacitación anual para el jefe de ventas y para los vendedores, sobre SAP y las actualizaciones permanentes que tiene el sistema.
3.- Una capacitación personal al año para los vendedores, sobre temas como; habilidades comunicativas, tolerancia a la frustración, capacidad de organización, creatividad y liderazgo.
4.- Capacitación permanente para el jefe de ventas, en temas como; análisis del mercado automotor, análisis de la competencia, y benchmarking.

7 Nueva política de sueldo para vendedores
Sueldo base: $400.000.-
+ Bono movilización: $40.000.-
+ Bono colación: $40.000.-
+ Comisión por vehículo vendido:
$10.000.- por unidad vendida, al llegar a 15 unidades, se recibe un bono extra de $50.000.-
+ Comisión por créditos: 10% de la comisión que entrega el crédito
+ Comisión por seguros: $15.000.- por seguro otorgado.
+ Cumplimiento de meta:
Si la fuerza de venta cumple con las metas de cada marca, reciben un $10.000.- por marca, por vendedor.
+ Bono por vehículo vendedor especializado x marca de vehiculo
+ Semana corrida

9 Actividades promocionales y publicidad para la empresa
1.- Instalar gigantografías con vehículos familiares y city cars en sectores residenciales de la ciudad de Osorno, por ejemplo: Bellavista, Las Quemas, Jardín del alto, Mirasur.
2.- Instalar gigantografías con camionetas y vehículos comerciales en las dos entradas que tiene la ciudad de Osorno en la Ruta 5.
Las promociones efectivas que se propone para la aumentar las ventas y por lo tanto mejorar la gestión comercial, son las siguientes:
1.- Proponer un tipo de convenio comercial con empresas grandes ubicadas en la zona, para que el recurso humano que pertenezca a las compañías, tengan algún tipo de descuento, o regalía, al momento de comprar un vehículo en la automotriz.
2.- Establecer un acuerdo con el Casino de la ciudad de Osorno, para lograr un acuerdo, y que este centro de juegos, compre solamente vehículos de la Automotriz Bilbao Autos S.A., para los sorteos que se realicen y los premios que se entreguen.

Gracias.
Con respecto a los problemas planteados, podemos establecer que en base a la investigación de mercado y el creciente mercado automotriz nacional, se llega a concluir que: con nuevas políticas de contratación, capacitación y especialización de vendedores se puede a mejorar la gestión comercial en la automotriz, y por lo tanto, se solucionara la primera problemática establecida, para así, obtener una relación cliente-vendedor de calidad.
Y para finalizar, el mismo sistema de vendedores especializados, resolverá el sobre stock de vehículos usados, ya que se establecerá un vendedor especialista en este ámbito, el cual, tendrá metas e incentivos, al igual que los otros vendedores, lo que hará eficiente su labor.
Profesor Guía:
Sr. Bernardo Sebastián Aedo Vallejos


Realizada por:
Daniela Nicole Ovando Gallardo
Jorge Antonio Sacakini Garabed

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