CASO: Chemical Bank

CASO: Chemical Bank

1. ¿Por qué la banca retail de Chemical necesita medidas más que financieras para motivar y evaluar su desempeño?

1. ¿Qué quiere Mike Hegarty lograr con el BSC?

Hegarty (director de la división de banca minorista de Chemical Banking Corporation) tenía como visión convertir el banco en una organización orientada al cliente buscando entender sus necesidades y ofreciendo la propuesta de valor más adecuada para satisfacerla.

Es así que, a mediados del año 1993, a través de una presentación sobre el Cuadro de Mando Integral (CMI o BSC en inglés) coordinada por Tony LoFrumento (vicepresidente de planificación estratégica y finanzas) logra convencerse y comprometerse con su implantación y desarrollo en la empresa como un herramienta necesaria para alcanzar su visión.

Los principales objetivos que busca lograr Hegarty con la implantación del CMI, que se desprenden de sus declaraciones mencionadas en el caso, están:

• Mejorar el proceso de formulación de la estrategia, su comprensión y comunicación en todos los niveles de mando de la empresa. El CMI creó un espacio constante para poder discutir sobre los resultados actuales y los objetivos y estrategias a futuro. Esto ayudo a simplificar y organizar de mejor manera los planes y proyectos del Banco, enfocar los esfuerzos en los puntos estratégicos más importantes y una comunicación más eficiente hacia toda la organización.

• Incentivar un profundo cambio cultural y organizacional en la empresa. Permitió que dos empresas con formas de trabajar distintas aúnen esfuerzos orientados a un fin en común creando un sentido compartido de gestión. Asimismo, se incentivo una cultura de aprendizaje continuo que permitió comprender los puntos vitales para la creación de valor. Se dio una reorientación de la mentalidad del personal y la forma de hacer negocios hacia un enfoque de creación de valor para el cliente a través de un asesoramiento financiero confiable y productos acordes a sus necesidades según segmento.

• Migrar hacia un enfoque basado en el desempeño (performance) y desarrollar metodologías para su medición en los procesos más importantes. Esto permitió mantener la atención de la organización en los objetivos estratégicos y establecer vínculos entre las 4 dimensiones del CMI (financiero, consumidor, interno y aprendizaje). Obligó a los directivos a pensar en nuevas oportunidades de ingresos basados en un constante seguimiento del desempeño y las métricas que conforman el CMI. Resultado de lo cual concluyeron que debían enfocarse en un mix de clientes más rentables y mantener relaciones más cercanas con los mejores.

• Redefinición del negocio de Banca Minorista. La nueva visión de Hegarty para el Banco requería un cambio hacia segmentos de clientes más rentables y basados en comisiones para reducir la exposición al ciclo de tasas de interés. La implantación del CMI facilitaría esta migración ya que proporcionaría la información que se necesitaba.

• Cumplir con los objetivos estratégicos del Banco. Estos objetivos estratégicos son: a) Mejorar la rentabilidad a través de un uso eficiente de los recursos, crecimiento de los ingresos y reducción de gastos, b) Cambio del mix de productos a uno basado en comisiones, c) Desarrollar procesos que permitan un mayor conocimiento del cliente y desarrollo de nuevos productos con énfasis en las ventas cruzadas, d) Construir una organización basada en las competencias más útiles para el negocio, acceso a información estratégica y compensación alineada a incentivos.

De lo mencionado anteriormente el punto más importante a nuestro parecer es el hecho de que el CMI permite hacer tangible y cuantificable la visión y misión del Banco y aterrizarlo en objetivos medibles y monitoreables, facilitando su ejecución y entendimiento.

1. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del BSC construido en el banco?

Entre las principales fortalezas estarían:

• Permite evaluar la dirección que toma el negocio. Permite confirmar si las medidas ejecutadas actualmente nos están acercando o alejando del los objetivos a largo plazo y en función de ello reajustar la estrategia y corregir lo que sea necesario.
• Cohesión de esfuerzos en los mandos directivos. Sirvió como una oportunidad para que los dos equipos directivos (Hanover y Chemical) que tenían formas de trabajar distintas se unan y centren esfuerzos en un único objetivo común que fue el de diseñar una nueva estrategia para banca minorista.
• Medición del desempeño de forma precisa e integral y a nivel estratégico. No depende solo de indicadores financieros sino que se complementa con otras medidas relacionadas a productos, procesos, servicios y operaciones lo que permite alinear la totalidad de las actividades de forma integral hacia los objetivos estratégicos.
• Mayor conocimiento del cliente y con ello un mejor enfoque en las ventas. La definición de segmentos de clientes y la medición de los retornos asociados a cada uno de ellos permitió reorientar mejor los esfuerzos hacia aquellos que son más rentables.
• Proporciona feedback sobre el cumplimiento de la estrategia y promueve la comunicación.

Entre las principales debilidades estarían:

• Requiere que se actualice periódicamente. Si ello no ocurre se corre el riesgo de tomar decisiones sobre información que ya no es relevante ni representativa del contexto actual. Reduce el margen de acción frente a un cambio en el mercado.
• Su alcance no llega a todos los niveles de la empresa. Los empleados relacionados a las ventas no son consientes del modelo implantado y solo se les ha instruido lo necesario, en el corto plazo esto podría limitar su involucramiento con la estrategia del Banco. El CMI se maneja a mayor detalle solo a nivel de alta dirección. Como consecuencia las personas en las  sucursales no verán el negocio de la misma forma que la alta dirección.
• Existen métricas que no son útiles para los objetivos. El caso más mencionado es el del indicador “Trailway to Trolls” que según Wilson no ayudaba a aclarar las fuentes del mal desempeño o a dar una idea de la gravedad del problema. En un inicio sirvió para enfocarse en la calidad del servicio pero ahora lo que se buscaba era enfocarse en las dimensiones de mayor importancia.
• Falta mayor integración entre actividades y objetivos de corto y largo plazo. Según Jordan, director general de New York Markets, el CMI ha generado una mayor conciencia sobre la importancia de las medidas estratégicas pero aún queda una tarea pendiente en la integración de las actividades de corto plazo y su contribución al cumplimiento de los objetivos de mayor plazo, aún no existían métricas que cuantifiquen esa relación.
• Los indicadores no se gestionan por sí solos. El gran valor del CMI en que articula los puntos clave del rendimiento y los reduce a unos pocos factores impulsores fundamentales. Sin embargo, solo cobraran sentido cuando los gerentes tomen decisiones basados en los resultados del CMI y las ejecuten.
• Faltan definir indicadores para la medición de calidad de ventas y evaluación de la formación. Hegarty menciona estos  puntos como aún pendientes de mejorar.

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