CULTURA ORGANIZACIONAL Evaluación del capital humano existente

CULTURA ORGANIZACIONAL

Cuando se quieren obtener lealtad, orgullo y pertenencia, la única forma de hacerlo es compartiendo los sueños del fundador plasmados en su cultura organizacional con todo el personal, y crear un modelo donde no importe si este líder no está, su espíritu sigue viviendo a través de esos ideales.

Solo así lograremos que la gente se enamore de nuestra empresa, no a billetazos, ni con bonos o beneficios de otra índole que sin duda ayudan, pero si lo que queremos es capturar su corazón, el camino es trabajar en un plan de culturización.

• Evaluación del capital humano existente

Debemos más que buscar líderes, debemos afrontar el reto de desarrollar líderes entre nuestros colaboradores. Una manera de desarrollar liderazgo es crear oportunidades que constituyan un desafío para empleados jóvenes. Por lo general, éste es el resultado de transferencias laterales o de tempranas promociones a cargos de mayor alcance.

Cuando suficientes personas logran oportunidades como éstas, se establecen unas relaciones que sirven también para crear las sólidas redes informales en la que encuentran apoyo las iniciativas de liderazgo múltiple.

Ese trabajo comenzará tratando de detectar personas con gran potencial de liderazgo cuando apenas están empezando sus carreras e identificar lo que hará falta para aprovecharlas y formarlas.

Se efectuará en Bavarian Motor un censo de su personal, a fin de saber cómo están planeando su futuro y si realmente la empresa tendrá parte en ese futuro, quienes se están capacitando y en qué áreas, a que aspiran una vez terminada su formación, etc. En el mundo globalizado, cambiante y competitivo en el que vivimos un importante reto es NO perder a nuestro personal, no permitir que su talento y deseos de superación de alejen de la empresa. Estableceremos y posteriormente evaluaremos los perfiles profesionales de los colaboradores y la proyección de los mismos dentro de la empresa a corto, mediano y largo plazo

El 40% de los profesionales cambian de empleo por que se sintieron estancados, aburridos, no valorados y mal pagado en las empresas en las cuales trabajaron, muchas veces terminan laborando para empresas que son nuestra competencia directa o indirecta, así como con proveedores o empresas relacionadas con la industria. En la medida en que la empresa crece, su personal debe crecer tanto en compromiso para con la empresa como profesionalmente y entiéndase que cuando hablamos de crecimiento y no hablamos únicamente de mejores  salarios ya que un 10% de ese 40% que hablamos renuncia a sus puestos de trabajo porque le mismo se volvió rutinario y dejo de representar un reto, una inspiración para ser mejor, perdió la esencia, el sentido de pertenencia, dejo se sentirse parte importante de un gran todo para convertirse en parte del inventario de la empresa.

• Capacitación enfocada en la retroalimentación:

Requerimos de los llamados Minutos de Energía o espacios en dónde los líderes de la corporación expongan a los empleados como nace la marca, quien soñó y como logro plasmar ese sueño en los BMW que ofrecemos y respaldamos, que más que una marca reconocida trabajamos por dar un servicio que respalde la calidad y servicio de esa marca.

Definitivamente nuestro mayor reto en este apartado serán los empleados con mayor antigüedad, aquellos que dentro de la seguridad y comodidad que les brinda la empresa, no sienten necesidad alguna de moverse e incluso de convierten en radicales libres capaces de contaminar y enfermar nuestro cuerpo corporativo, merman una sana cultura organizacional.

Debemos lograr tanto en ellos como en el resto del personal una cultura interior de análisis+ mejora = Resultado, que esto sea cíclico.[pic 1]

La clave para el éxito de este cambio de mentalidad, de la creación de esta cultura sería:

• [pic 2]Creatividad : Basta de talleres de cuerda y seminarios para gerentes, integrémonos como un todo sin jerarquías que cada eslabón de la cadena se sienta en igualdad de condiciones, hagámoslo diferente requerimos ese contacto directo para entender el porqué de las cosas, para el personal directivo es meter las manos en el día a día de sus sub- alternos, entender por que ese reporte nunca está a tiempo, porque esa empleada lleva dos semanas llegando tarde, porqué los autos que ingresan los martes a taller nunca salen el mismo día. Esto lo desarrollaremos agendando para nuestros encargados de áreas visitas guiadas por sub- alternos a sus áreas por el tiempo requerido para entender la esencia del trabajo y dificultades en el trabajo de los mismos

Para los sub- alternos es tener un contacto directo con esa labor directiva del jefe o encargado de área, el porqué es necesario ese reporte semanal que para el empleado no tiene sentido o quizás tiene una mejor manera de presentarlo. Etc. Esto se llevará a cabo con una presentación del superior ante sus empleados, la cual deberá ser en un lenguaje sencillo y practico, con un contenido transparente, abriendo siempre un espacio para preguntas y aclaraciones.

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