Caso Airborne Express

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CASO

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Reporte grupo 9. A:        Ismael Oliva

De:        Ignacio Núñez

Raúl Garces Diego López José Montoya

Fecha: 21 de abril 2023

Tema: ¿Debía Airborne Express modificar los precios teniendo en cuenta la distancia de los envíos?

Descripción del problema

En la industria del correo urgente de Estados Unidos, existen tres grandes competidores Fedex, UPS y Airborne Express, todos con un avanzado nivel de madurez, que compiten por la cuota de mercado y nuevas estrategias de venta.

Airborne Express es una empresa de menor tamaño versus a los líderes de la industria, FEdex y UPS, pero con un gran crecimiento, alcanzo su más alto nivel versus la competencia en el año 1997 con resultados de aumento de un 29% versus el año anterior. Los cuestionamientos planteados luego de este éxito se hacían relevantes versus su competencia. En ese momento FEDEX y UPS habían comenzado a lanzar toda una nueva gama de servicios y a aplicar nuevos sistemas de fijación de precios, analistas señalaban que esas medidas estaban pensadas para “barrer a las empresas situadas en los márgenes del mercado”. con esta medida los precios subieron en los envíos de larga distancia y bajaron en los envíos a corta distancia. Debía hacer frente Airborne y pasar a fijar precios en función de la distancia. A no ser que lo hiciera así, sus rebajas frente a la competencia debían ser mucho más grandes en el tráfico costa a costa del país que en los envíos interregionales.

Estrategia

Airborne express decidió competir en precios, ofreciendo tarifas más bajas que sus competidores del segmento de entrega de correo urgente. Su estrategia estaba asociada a ser selectivos a la hora de elegir a sus clientes con foco en quienes generan mayor beneficio (xerox, compaq, nike), clientes para los cuales tenía una mayor capacidad de adaptación a sus requerimientos y ubicados en grandes áreas metropolitanas, entre el 80% a 85%, FEDEX era un 60% y UPS aún más bajo. Su principal aeropuerto utilizado como su principal centro de distribución era de su propiedad, en el cual también alquilaba centros de almacenamiento a vendedores minoristas, y era la única zona privada del país que permitia disfrutar de importantes rebajas impositivas sobre la propiedad inmobiliaria. Sus aviones volaban con un volumen real de carga prácticamente del 80%, más de un 10% mayor a quien lo secundaba. Sus entregas por la tarde y al segundo día le permitian usar más camiones que aviones, 30% de sus entregas no necesitaban aviones, FEDEX era un 15% (los costos de transportar en camión eran un tercio que hacerlo en avión). Respecto a las actividades de recogida y entrega, no poseía centro de servicio directos al público, era propietario y gestionaba por si mismo solo una parte de las camionetas de reparto, ya que utilizaba servicios subcontratistas independientes, los que pagaba por kilómetro o paquete, de esta manera reducía los costos laborales por unidad en un 20% en los casos de recogida y un 10% en los de entrega.

Abordamos las 5 fuerzas de Porter enfocadas en la industria de correo urgente en Estados Unidos.

Amenaza de nuevos competidores:

La amenaza de nuevos competidores es baja ya que existen altas barreras de entrada. Existen altas inversiones que se deben realizadas en centros de distribución, flota aérea, flota de vehículos. Un ejemplo de esto es que FEDEX contaba con centros de distribución en todo el mundo,8 en aeropuertos de Estados Unidos y 5 más en el extranjero, con una flota de 608 aviones y 38.000 vehículos en tierra. UPS por su lado contaba con flota de 529 aviones, 160.000 camiones y Airborne Express contaba con 175 aviones y su propio aeropuerto.

Poder de Negociación de los proveedores:

Para Airborne Express el poder de negociación de sus proveedores era bajo debido que era dueña de su propio aeropuerto, y disponía de su propio equipo de mantención de su flota aérea, con una integración vertical ya que era su propio proveedor de aeropuerto.

Con la alianza generada con RPS distribuidor en tierra, disminuyo su dependencia de otros proveedores más pequeños, pero genero una mayor dependencia a RPS al ser su único proveedor, por lo cual podría verse afectado por algún cambio en las condiciones del negocio.

Si se analiza industria de correo urgente, existe un alto poder de negociación de los proveedores, como los aeropuertos, los servicios de mantención de estos, el combustible a utilizar y los proveedores de recogidas y entregas.

Poder de Negociación de los clientes:

El poder de negociación de los clientes es alto, ya que la decisión de utilizar los servicios de correo urgente se basan en los tiempos de entrega y precios de estos, los clientes son sensibles al precio y en procesos de renovación de contratos la empresa que ofrezca mejores precios por volumen eran las elegidas por los clientes, existe un bajo nivel de fidelización.

Rivalidad entre competidores existentes:

Existe una alta rivalidad de los competidores en la industria de correo urgente, ya que existe un 85% participación de mercado de las tres principales Fedex, UPS Y Airborne Express, mientras que el otro 15% se distribuía entre empresas de segunda categoría (BAX Global, DHL Worldwide Express, Emery Worldwide, Roadway Package System (RPS), TNT Express Worldwide y la Administración Nacional de Correos).

Con una fidelización baja de los clientes que se enfocaban principalmente en los precios las ofertas de cambio por volumen generaba una rivalidad muy alta.

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