DEMING. Calidad en los servicios de salud . Calidad, productividad y competitividad

Calidad en los servicios de salud

Calidad, productividad y competitividad

Reacción en cadena, 14 puntos para gestión, enfermedades mortales y obstáculos.

Hablar de Deming es hablar de calidad, aun en nuestros días, aunque su enfoque esta orientado principalmente a la producción y la industria es posible reinterpretarlo desde la perspectiva de los sistemas de salud. Inicialmente, apreciado lector, tenemos que definir la calidad como parte importante de una reacción en cadena, algo así como un circulo virtuoso. Vamos a explicarlo con mas detalle: al mejorar la calidad (más adelante propondremos algunos puntos) el costo será menor, en nuestro caso el costo de la atención a los pacientes, dentro de nuestro hospital, centro de salud… y finalmente como institución de salud ¿Cómo es posible? Gracias a que existen menos procesos, equivocaciones y retrasos, es decir, se optimiza el uso del tiempo, maquinaria y materiales; digamos que el paciente tendrá atención correcta: se solicitaran los estudios correctos, se usará el material correcto, así como insumos y se verá beneficiado no solo en su recuperación sino en el costo. Pero el camino apenas comienza porque al hacer de la calidad algo constante además mejoraremos la productividad, situación que eventualmente propicia a la conquista del mercado (todo administrador sueña con eso), la consecuencia inevitable es la permanencia en el mercado con su respectivo crecimiento y producción de trabajo; mismo que no solo beneficia a la empresa sino a la sociedad en la que está inserta.

Pero regresemos un poco al primer eslabón de la cadena: la calidad. Para lograrla Deming nos sugiere el uso del método (y su estricto seguimiento). El papel de la dirección y las estrategias necesarias para llevarlo a cabo, en algo que llamó “14 puntos para la gestión”, que nos permitiremos adaptarlos a nuestro enfoque principal: los sistemas de salud, no sin antes mencionar que es un camino largo y constante, cuyo resultado no puede ser simplemente comprado u obtenido a corto plazo.

Empecemos mencionando que es indispensable crear constancia en el propósito de mejorar el servicio, es decir, la herramienta inicial se encuentra en la tenacidad, pero con una meta fija: intervenir en el proceso salud-enfermedad de nuestra población con cada vez más calidad, para ello se requiere el cambio sustancial que solo es posible adoptando una nueva filosofía, es decir, desplazando el individualismo y la visión a corto plazo para crear una cultura comunitaria, para ello se necesita el liderazgo para cambiar, acabando con la practica de hacer negocios sobre la base del precio, además de tener a un solo proveedor mejor las relaciones de lealtad y confianza. Este cambio radical de filosofía requiere dejar de depender de la supervisión para lograr la calidad, es decir, no se necesita una supervisión en masa, sino implementarla desde el inicio. El personal de enfermería del turno nocturno no requiere que la supervisora este toda le velada “tras de ellos”, la calidad de su atención debe estar desde el proceso de contratación hasta estandarizar procesos (más adelante profundizaremos), esto por medio de una formación constante en el trabajo implantando el liderazgo: la meta es que todo el equipo de salud haga un mejor trabajo. La función supervisora de enfermería necesitan una revisión, así como la supervisión del personal. Igual de importante es derribar las barreras entre departamentos (calurosos debates entre el administrador y el médico, los camilleros y las enfermeras, por ejemplo, pueden suscitarse aquí) permitiendo que sea el trabajo en equipo el que prevea los problemas que puedan surgir en la prestación del servicio. Hablando de errores, el grueso de estos no surge en el personal operativo sino del sistema por lo que eliminar slogans solicitando “cero defectos” o “aumento de la productividad” no parece suficiente. Como ejemplo cito una noticia recién acontecida en México: el presidente actual menciona que es “deber moral” de los médicos y enfermeras proveer del medicamento inexistente a los pacientes cuando no esta disponible en la institución ¿acaso también es responsabilidad del personal operativo subsanar ese error? Finalmente, los programas vigorosos de automejora con la idea clara de que la calidad es tarea de todos permiten cerrar estos 14 puntos, desde luego que implementarlos no es tarea fácil. Diversas enfermedades pueden “fracturar” nuestra calidad y romper la cadena: la carencia de constancia (antítesis de los 14 puntos) aunado al énfasis del corto plazo como signo infalible de la cultura occidental nos introduce a un círculo vicioso junto con la calificación de los trabajadores basada en el mérito, la movilidad de la dirección (cambios de directivos con sus respectivos cambios de método y estrategias). Finalmente orientar la toma de decisiones únicamente en base a los datos visibles (ignorando lo que no puede ser medido o no se puede ver) junto con los gastos excesivos en la consultoría legal y seguros médicos.

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