LA EFICACIA OPERATIVA NO ES ESTRATEGIA

I. LA EFICACIA OPERATIVA NO ES ESTRATEGIA

Por casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo a jugar de acuerdo a un nuevo juego de reglas. Las compañías deben ser flexibles para responder rápidamente a los cambios del mercado y la competitividad. Deben hacer el benchmarking[1] continuamente para lograr la mejor práctica. Deben tercerizar agresivamente para ganar eficiencia. Y deben generar algunas competencias determinantes en la carrera para permanecer en ventaja respecto de sus rivales.

El posicionamiento, que en su momento fue el corazón de la estrategia, es hoy rechazado por ser demasiado estático para los mercados dinámicos y las tecnologías cambiantes. De acuerdo con el nuevo dogma, los rivales pueden copiar velozmente cualquier posición en el mercado, y la ventaja competitiva es, en el mejor de los casos, temporaria.

Pero esas creencias son medias verdades peligrosas y llevan a más compañías por el camino de la competencia mutuamente destructiva. En verdad, algunas barreras para la competencia se caen a medida que la regulación cede y los mercados se hacen más globales. Es verdad que las compañías han invertido adecuadamente la energía para ser más económicas y ágiles. En muchas industrias sin embargo, lo que muchos denominan hipercompetitividad es una herida auto inflingida y no el resultado inevitable del paradigma cambiante de la competencia.

La raíz del problema es la imposibilidad de distinguir entre la eficacia operativa y la estrategia. La búsqueda de la productividad, calidad y velocidad han desplegado un número destacado

de instrumentos y técnicas de gerenciamiento: manejo de la calidad total, benchmarking, competencia basada en el tiempo, tercerización, asociación, reingeniería, cambio de conducción. Aunque las resultantes mejoras operativas han sido frecuentemente radicales, muchas compañías se han frustrado por su incapacidad de traducir esas ganancias en una rentabilidad sostenida. Poco a poco, casi imperceptiblemente, las herramientas de la conducción han ocupado el lugar de la estrategia. A medida que los gerentes presionan para mejorar en todos los frentes, se desplazan cada vez más lejos de cualquier posición competitiva que sea viable. [2]

EFICACIA OPERATIVA: NECESARIA PERO NO SUFICIENTE

La eficacia operativa y la estrategia son esenciales para un desempeño superior, los cuales, después de todo, son la meta principal de cualquier empresa. Pero estos funcionan de maneras diferentes.

Una empresa puede superar a sus rivales solo si puede establecer una diferencia que pueda conservar. Esta diferencia debe ofrecer un mayor valor a los clientes o crear un valor comparable a menor costo, o quizás ambos. A continuación, se establece la matemática de las mayores ganancias: ofrecer un mayor valor permite a la empresa cobrar en promedio un precio mayor por unidad, una mayor eficiencia da como resultado un promedio de menor costo en las unidades.

Finalmente, todas las diferencias entre compañías y costos o precio derivan de los cientos de actividades requeridas para crear, producir, vender, y enviar sus productos o servicios tales como llamar a los clientes, ensamblar los productos finales

y capacitar al personal. El costo se genera mediante el desarrollo de actividades, y la ventaja del costo surge de la ejecución de determinadas actividades más eficazmente que la competencia. Entonces, las actividades son las unidades básicas de las ventajas competitivas. Sobre todo, las ventajas o las desventajas resultan de todas las actividades de la empresa, no sólo de algunas.

La Eficacia Operativa (EO) significa desempeñar actividades similares mejores de las que los rivales hacen. La eficacia operativa incluye la eficacia pero no solo se limita a esta. Se refiere a cualquier número de prácticas que permitan a la empresa utilizar mejor sus insumos, mediante, por ejemplo, reducir los defectos en los productos o desarrollar mejores productos con mayor rapidez. Por contraste, el posicionamiento estratégico significa ejecutar diferentes actividades de las que realizan los rivales o desempeñar actividades similares de formas distintas.

Las diferencias en la eficacia Operativa entre las compañías son invasivas. Algunas compañías pueden obtener más de sus insumos que los otros porque eliminan el esfuerzo desperdiciado, emplean tecnología de avanzada, motiva más a sus empleados, o tienen mayor visión del manejo de actividades particulares o grupos de actividades. Tales diferencias en eficacia operativa son una fuente importante de diferencias en la rentabilidad entre los competidores porque afectan directamente a las posiciones relativas de costos y a los niveles de diferenciación.

Las diferencias en la eficacia operativa estuvieron en el corazón del desafío japonés en las compañías occidentales

en los `80. Los japoneses estaban tan adelante de sus rivales en la eficacia operativa y podían ofrecer menor costo y calidad superior al mismo tiempo. Es importante centrarse en este punto porque muchas de las ideas recientes sobre la competencia dependen de esto. Imagine por un momento una frontera de productividad que constituya la suma de todas las mejores prácticas existentes en un momento dado. Piense en esto como un valor máximo que una empresa que ofrece un producto o servicio pueda crear a un costo determinado, utilizando las mejores tecnologías disponibles, destrezas, técnicas empresariales y insumos comprados. La frontera de la productividad puede aplicarse a actividades individuales, a grupos de actividades relacionadas tales como procesamiento de pedidos y manufactura, y a la actividad total de la empresa. Cuando una empresa mejora su eficacia operativa, se desplaza hacia la frontera. El hacerlo puede requerir inversión de capital, personal diferente, o simplemente nuevas formas de gerenciamiento.

La frontera de la productividad se esta desplazando constantemente hacia afuera a medida que las nuevas tecnologías y los enfoques empresariales se desarrollan, y a medida que hay nuevos insumos disponibles. Las computadoras portátiles, la comunicación móvil, Internet, y los programas como Lotus Notes, por ejemplo, han redefinido la frontera de las operaciones de la fuerza de ventas y han creado sustanciosas posibilidades para enlazar las ventas con otras actividades tales como procesamiento de pedidos y apoyo post-venta. De forma similar, la producción económica que involucra

una familia de actividades, ha permitido mejoras sustanciales en la productividad de la manufactura y utilización de bienes.

En casi toda la década pasada, los gerentes han estado preocupados por mejorar la eficacia operativa. Mediante los programas tales como TQM (Control Total de la Calidad) – competencia basada en el tiempo

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