La Estrategía Del Océano Azul

LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

1LA CREACIÓN DE LOS OCÉANOS AZULES

En este primer capítulo abarcaremos el concepto básico de lo que es un océano azul y por su puesto la contraparte que son los océanos rojos. Como bien lo dice el autor el ejemplo más claro de un océano azul es el Cirque du Solei y a lo largo del libro se harán distintas menciones de esta exitosa empresa. Lo que la hace importante dentro de este tema es que de destaco de una industria deteriorada, creando un espacio desconocido para el mercado.

Un océano azul se enfoca completamente en lo que quiere el usuario y atender industrias que no existen actualmente. Sin embargo los océanos rojos se basan en la competencia y en su propio beneficio.

En la actualidad los mercados están sobresaturados y los productos se han convertido en bienes genéricos. Lo que propone la estrategia de océanos azules es atender mercados no aprovechados y buscar fuera de lo ya existente.

La esencia de un océano azul se basa en la diferenciación a un bajo costo, aunque considero que esto hoy en día ya no es un lujo buscar esta estrategia sino una necesidad.

Al lograr una diferenciación hacemos que la competencia pierda toda importancia en lugar de competir contra ella.

Esta comprobado que las empresas diferenciales necesitan de menos ingresos y obtienen más utilidades debido a la rentabilidad.

En la actualidad luchamos contra la sobredemanda que genera la tecnología acelerada y por supuesto , con un mundo globalizado que el cliente basa sus compras en el costo del producto, ya que todos ofrecen similares características.

Como lo menciona el autor la pieza clave de un océano azul el la innovación en valor que no es otra cosa más que exaltar el valor cualitativo de un producto, tanto como para el usuario, como para la empresa misma.

No debemos confundir con la implementación de tecnología en nuestro mercado, ya que caeremos en una innovación sin valor.

Con base en un sistema integral es más fácil crear un océano azul, ya que cada una de las partes agrega valor y se relacionan entre sí, para generar un ciclo virtuoso.

2 HERRAMIENTAS Y ESQUEMA ANALÍTICOS

A diferencia de otras estrategias, esta no requiere de un replanteamiento para competir con el mercado, por lo tanto sus herramientas de análisis buscan minimizar el riesgo, o bien evitarlo.

El primer esquema analítico de innovación en valor es el cuadro estratégico donde se gráfica la competencia actual y los que los compradores reciben. Al analizar estos resultados debemos observar las carencias de los mercados existentes y además atender a los que no han sido atendidos.

Otra herramienta es el esquema de las cuatro acciones, la cual gira alrededor de cuatro cuestionamientos que dan como respuesta variables que eliminan o crean y reducen o incrementan variables que la posible competencia ya ha abarcado o no. El cuadro estratégico sirve para ver el futuro en el presente.

3RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO

En este capítulo se analiza el primer principio de la estrategia del océano azul que es reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear océanos azules. Para ello se analizan seis enfoques.

El primero es explorar las industrias alternativas, que es analizar a cuál industria se cambiaría el usuario. en este momento, y cómo puede la empresa competir en ella.

El segundo es explorar grupos estratégicos o relevantes en la industria, se debe analizar cómo podría desarrollarse una oferta de valor diferenciada para ellos.

Como tercero tenemos a la exploración de la cadena de compradores cómo ganar mercado dirigiendo la oferta a segmentos del mercado que no han sido atendidos.

Como cuarto punto se deben desarrollar productos o servicios que agreguen valor a la oferta existente.

El quinto enfoque es crear un atractivo emocional o funcional respondiendo a la demanda de los usuarios para poderles dar lo que requieren dentro de lo no ofrecido.

La sexta y última es dimensionar el tiempo, refriéndose a evaluar de qué forma una tendencia podrá modificar el valor para los usuarios e impactará el modelo de negocios de la empresa.

4ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL, NO EN LAS CIFRAS

Este capítulo nos enseña a diseñar el proceso de planeación estratégica de la compañía a fin de abandonar el enfoque de la mejora gradual y reemplazarlo por la innovación en valor.

A lo que se refiere con enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras, es para disminuir el riesgo de la planeación, consistente en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr sólo unos movimientos tácticos en medio de un océano rojo.

Presenta otra alternativa diferente del proceso existente de planeación estratégica, mediante un enfoque de visualización que induce a centrarla atención en el cuadro mediante el cual es posible construir una estrategia dirigida a crear y capturar oportunidades de océanos azules

Los pasos para visualizar la estrategia:

-Despertar visual

En el cual debemos comparar nuerstro negocio con el de nuestros competidores dibujando su cuadro estratégico “tal como es”. E identificar cual puede ser nuestro valor.

- Exploración visual

Debemos observar todas las posibilidades de productos que tenemos para introducirnos en un nuevo mercado además de los posibles y no posibles clientes.

-Feria visual de la estrategia

No es otra cosas más que el “deber ser”, de los pasos anteriores, aquí debemos aclarar todas las posibilidades que tenemos y mostrarlas al usuario para que nos pueda retroalimentar

-Comunicación visual

Se refiere a realizar a analizar el mensaje que puede traer los nuevos enfoques de la empresa, debemos comparar con lo existente para saber si estamos atendiendo bien todos los puntos.

5IR MÁS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE

En este capítulo los autores nos muestran como maximizar el tamaño del océano azul que se está creando, centrando su atención en los no clientes y aprovechando las cosas que valorando todos los compradores en común.

Los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes son tres. Se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercado.

Los no clientes del primer nivel son los más cercanos a su mercado. Son compradores que compran lo que una industria ofrece apenas en cantidades mínimas y por necesidad. Están a la espera de saltar del barco y abandonar la industria tan pronto como se les presente una oportunidad. Sin embargo, de ofrecérseles un salto cualitativo en valor, no solo se quedarían sino que multiplicarían la frecuencia

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