Liderazgo En Grande
Enviado por silvia0104 • 30 de Agosto de 2012 • 4.379 Palabras (18 Páginas) • 531 Visitas
Comprendiendo
el liderazgo
por W.C.H. Prentice
Para los líderes efectivos, el desarrollo
de sus empleados en el largo plazo
es un tema de interés personal, y
usan el tacto y otras habilidades
sociales para estimularlos a lograr lo
mejor. No se trata de ser “simpático”
o “comprensivo”, sino de utilizar
las motivaciones individuales en
beneficio de promover un objetivo de
toda la organización.
os intentos de analizar el liderazgo
tienden a fallar porque el
aspirante a analista concibe mal
su tarea. Por lo general, no estudia el
liderazgo en absoluto. En su lugar, estudia
la popularidad, el poder, el talento
para el espectáculo, o la sabiduría para
la planificación de largo plazo. Algunos
líderes poseen estas habilidades, pero
ellas no forman parte de la esencia del
liderazgo.
El liderazgo consiste en el logro de
una meta mediante la dirección de colaboradores
humanos. El hombre que
organiza exitosamente a sus colaboradores
humanos para lograr metas específicas
es un líder. Un gran líder es
aquel que puede hacerlo día tras día,
L
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los clásicos de hbr
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año tras año, en una amplia variedad de
circunstancias.
Puede que no posea o ejerza poder
y que la fuerza o las amenazas nunca
formen parte de su conducta. Puede
no ser popular; sus seguidores tal vez
nunca hagan lo que desea por cariño o
admiración hacia él. Puede no ser una
persona pintoresca; puede que nunca
use recursos memorables para dramatizar
los propósitos de su grupo o que
no llame la atención por su liderazgo.
En cuanto a la importante tarea de fijar
metas, quizás sea realmente un hombre
de poca influencia, o de pocas habilidades;
como líder, tal vez sólo lleve a cabo
planes ajenos.
Su logro excepcional es de tipo social
y humano, y proviene de comprender a
sus colaboradores y de la relación entre
las metas individuales de cada uno de
ellos y la meta grupal que él debe llevar
a cabo.
Problemas e ilusiones
No es difícil expresar en pocas palabras
lo que hacen los líderes exitosos para
ser efectivos. Pero es mucho más difícil
detallar los componentes que determinan
su éxito. El método tradicional
consiste en otorgar un reconocimiento
adecuado a cada función del empleado
de forma tal que él pueda prever la satisfacción
de alguno de sus principales
motivos o intereses en la realización de
la empresa grupal. Las manifestaciones
más toscas del liderazgo descansan solamente
en fuentes únicas de satisfacción,
por ejemplo, las recompensas en dinero,
o el alivio de temores relacionados con
varios tipos de inseguridad. La tarea es
asumida porque obedecer las órdenes
implica recibir un cheque de sueldo y
desobedecerlas es el camino al desempleo.
Nadie puede dudar de la efectividad
de tales formas de motivación, dentro
de ciertos límites. De una manera mecánica
logran vincular los intereses individuales
del empleado con los intereses
del empleador o del grupo. Pero las debilidades
de estas técnicas tan simples
son indudables. Los seres humanos no
son máquinas que funcionan con una
serie de botones. Cuando sus complejas
respuestas al amor, al prestigio, a la independencia,
al logro o a la pertenencia
de grupo no son reconocidas en el trabajo,
se desempeñan en el mejor de los
casos como autómatas, muy alejados de
su máxima eficiencia; y en el peor de los
escenarios, se comportan como esclavos
rebeldes que consciente o inconscientemente
sabotean las actividades que se
supone debieran impulsar.
Es irónico que nuestra única imagen
de “el líder” sea, a menudo, la de un
militar. Esto porque las organizaciones
militares –la mayoría de las veces, al
menos– son el ejemplo más puro de la
aplicación poco creativa de la recompensa
y el castigo como recursos de
motivación. La invención, durante la
Segunda Guerra Mundial, del término
“snafu” (las siglas, en inglés, de “situación
normal, todo estropeado”) no hace
más que resumir lo que la literatura
sobre la vida militar, desde Grecia y
Roma hasta la actualidad, ha registrado
ampliamente; a saber, que no existe
otra iniciativa humana que sea moralmente
más pobre, ni que evidencie más
negligencia y despilfarro.
En defensa de los militares, son relevantes
dos observaciones:
1. Es innegable que los militares tienen
problemas especiales. Debido a que
mueren hombres y deben ser reemplazados,
hay razones importantes para
tratarlos uniforme y mecánicamente.
2. La claridad sobre los deberes y
responsabilidades, maximizada por la
cadena autocrática del mando, no sólo
es esencial para la guerra, sino que tiene
indudable importancia para la mayoría
de las empresas grupales. En efecto,
cualquier desviación de un modelo de
liderazgo esencialmente militar todavía
es considerada, en algunos círculos,
como una forma de anarquía.
Todos hemos oído el lamento “alguien
tiene que ser el jefe” y supongo
que nadie estaría, seriamente, en desacuerdo.
Pero es peligroso confundir la
cadena de mando o el organigrama con
un método para hacer las cosas. Es más
bien comparable al diagrama de una
jugada de fútbol que muestra un plan
general y cómo cada individuo contribuye
a éste.
El diagrama no es liderazgo. Por sí
solo no tiene ninguna incidencia, de una
manera u otra, en cuán bien se ejecutará
la jugada. Sin embargo, el tema mismo
de la ejecución efectiva es el problema
del liderazgo. Las recompensas y amenazas
pueden ayudar a cualquier jugador a
realizar su tarea, pero, en el largo plazo,
para que el éxito continúe y la moral
sobreviva, cada jugador no sólo debe
entender su parte y su relación con el
esfuerzo grupal; también debe
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