Teoria KANBAN

1.- Cuando las piezas necesarias en la línea de montaje se van a utilizar primero,

se recoge un KANBAN de transporte y se coloca en una posición especifica.

2.- Un trabajador lleva este KANBAN hasta el proceso previo para obtener piezas

procesadas. Retira un KANBAN de producción de un palet de piezas procesadas y lo

coloca en una posición prefijada. El KANBAN de transporte se coloca en el palet y

el palet se transporta a la línea.

3.- El KANBAN de trabajo en proceso o KANBAN de producción retirado del palet en el

proceso previo, sirve como tarjeta de orden e instrucción de trabajo que promueve

el procesamiento de piezas sémiprocesadas aprovisionadas desde el proceso previo.

4.- Cuando ocurre esto, la tarjeta de producción correspondiente el proceso

anterior al previo se retira de un palet de piezas semiproducidas y se reemplaza

por un KANBAN de transporte.

Con este sistema, solamente se necesitan indicar los cambio de planes al final de

la línea de montaje. Este sistema tiene el beneficio añadido de simplificar la

burocracia, cuando la producción se ejecuta pasando instrucciones a cada proceso,

algunos de estos pueden retrasarse, o la producción especulativa puede generar

inventarios innecesarios. El sistema KANBAN previene este despilfarro.

El sistema de producción intenta minimizar los inventarios de trabajos en proceso

así como los stocks de productos acabados. Por esta razón, requiere una producción

en pequeños lotes, con numerosas entregas y transportes frecuentes. No se utilizan

las tarjetas de instrucción de trabajo y transferencia de los procesos

convencionales de control. En vez de ello, los tiempos y los lugares de las

entregas se especifican en detalle. El sistema se establece como sigue:

- Las entregas se realizan varias veces al día.

- Los puntos de entrega física se especifican en detalle para evitar colocar

piezas en almacén y tener después que retirarlas para transferirlas a la

línea.

- El espacio disponible para la colocación de piezas se limita para hacer

imposible acumular excesos de stocks.

El movimiento de los KANBANES regula el movimiento de los productos. Al mismo

tiempo, el numero de KANBANES restringe el numero de productos en circulación. EL

KANBAN DEBE MOVERSE SIEMPRE CON LOS PRODUCTOS.

VENTAJAS DEL USO DE SISTEMAS JIT Y KANBAN

1.Reducción en los niveles de inventario.

2.Reducción en WIP (Work in Process).

3.Reducción de tiempos caídos.

4.Flexibilidad el la calendarización de la producción y la producción en si.

5.El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por

Kanban

6.Trabajo en equipo, Círculos de Calidad y Autonomación (Decisión del

trabajador de detener la línea)

7.Limpieza y Mantenimiento (Housekeeping)

8.Provee información rápida y precisa

9.Evita sobreproducción

10.Minimiza Desperdicios

Un sistema KANBAN promueve mejoras en dos aspectos:

• El KANBAN hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por

averías de maquinas y defectos del producto.

• Una reducción gradual en el numero de KANBANES conduce a reducciones en el

STOCK, lo que termina con el rol de STOCK como amortiguador frente a las

inestabilidades de la producción. Esto pone al descubierto los procesos

infracapacitados y a los que generan anomalías y simplifica el descubierto de

los puntos que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa

concentrándose en los elementos débiles (Teoría de Restricciones).

Una de las funciones de KANBAN es la de transmitir la información al proceso

anterior para saber cuales son las necesidades del proceso actual. Si hay muchos

KANBANES , la información deja de ser tan efectiva, si hay muchos KANBANES no se

sabe cuales partes son realmente necesitadas en ese momento.

Si se reduce el numero de KANBANES se reduce el numero de SET-UPS. Mientras menos

KANBANES existan es mejor la sensibilidad del sistema.

CASOS Y ARTICULOS RELEVANTES AL TEMA

KANBAN TO KANBRAIN

by Lewis J. Perelman.

Kanban transformo el hacer y el marketing en productos, el nuevo sistema "Kanbrain"

es muy prometedor en como los negocios son organizados y conducidos. Un resultado

es: incorporar los salones de clase con los departamentos, así como reclutamientos

en el campus, para evitar la obsolescencia.

Tu proyecto de reingeniería se está viniendo abajo? No te sorprendas. Hasta James

Champy y Michael Hammer, los autores del best seller "Reingeniería de la

Corporación", confesaron que tres cuartas partes de la corporación apoyada con

Reingeniería falló al querer hacer todo de manera adecuada.

"La falsa correlación con el aprendizaje con el entrenamiento o educación es uno de

los errores más comunes y costosos de la corporación que se manejan hoy en día";

dice John Seely Brown, Vicepresidente de la Xerox Corp.

"La dificultad de tomar gente para ver como aprende es realmente trabajoso"; Robert

Clegg, Vicepresidente The Charles Schwab Corp.

Schwab introdujo una computadora llamada SPARKS, para Clegg por medio de los

consultores Lybrand, que dieron la idea de aprender y tabular con SPARK para los

negocios del siglo 21.

Se puso una gráfica en un servidor Unix, que hace que SPARKS mapee un proceso de

negocio complejo casi tan fácil de usar como Windows. Clegg les dijo lo que pasaba

cuando el Gerente de Schwab vio a SPARKS, genero y mostró caracteres sin error que

su departamento estaba causando un cuello de botella en el servicio a clientes.

SPARKS revelo que los trabajadores ponían o apagaban el proceso de los cheques que

ellos pensaban que eran de menor prioridad hasta el final del día. "Que ellos nunca

realizaban eso y que los estaban regresando a otros departamentos", dijo Clegg.

Después de ver la tabla del Gerente regreso a su oficina y empezó a dictarle

direcciones de los lugares donde tenían mayor demanda.

Los empleados no trabajaban "Solo estaban trayendo cosas para hacer su trabajo y

tenían diferentes ideas acerca de sus prioridades"; dijo Clegg.

"Este Gerente

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