Necesidad De Indicadores De Desempeño

* LA NECESIDAD DE INDICADORES DE DESEMPEÑO

* Una de las más grandes contribuciones de los autores matemáticos fue la aportación de indicadores financieros y no financieros para medir o evaluar el desempeño organizacional o de parte de él, como indicadores departamentales, financieros o contables, de negocios, evaluación del desempeño humano, etcétera.

* 1.- ¿Por qué medir?

* Los indicadores de desempeño son las señales vitales de una organización pues permiten mostrar los que hace y cuáles son los resultados de sus acciones.

* El sistema de medición es un modelo de la realidad y puede asumir varias formas, como reportes periódicos, gráficas o sistema de información en la línea online, etcétera.

* El montaje de un sistema de medición de desempeño obedece generalmente a un itinerario.

* Las principales ventajas de un sistema de medición son:

* a.- Evaluar el desempeño e indicar las acciones correctivas necesarias.

b.- Apoyar la mejora del desempeño.

c.- Mantener la convergencia de propósitos y la coherencia de esfuerzos en la organización a través de la integración de estrategias, acciones y mediciones.

* 2.- ¿Qué medir?

* Las organizaciones utilizan medición, evaluación y control de tres áreas principales:

a.- Resultados. Es decir, los resultados concretos y finales que se pretende alcanzar dentro de un determinado periodo, como día semana, mes o año.

b.- desempeño. Es decir, la conducta o los medios instrumentales que se pretende colocar en la práctica.

c.- Factores críticos de éxito. Es decir, los aspectos fundamentales para que la organización sea muy exitosa en sus resultaos o en su desempeño.

* 3.- Six-Sigma

* Sigma es una medida de variación estadística. Cuando se aplica a un proceso organizacional, se refiere a la frecuencia con que determinada operación o transacción, utiliza más que los recursos mínimos para satisfacer al cliente.

* El programa 6-sigma utiliza varias técnicas en un método proceso paso a paso para alcanzar metas bien definidas. La principal diferencia es que con el 6-sigma ya que no se busca calidad por calidad, pero se pretende perfeccionar todos los procesos de una organización. En la práctica, el 6-sigma se diferencia de la calidad total en cuatro áreas básicas:

* a.- Mayor amplitud de la aplicación. La mayor parte de TQM se aplica dentro del área del producto y manufactura y no en el proyecto, finanzas, etcétera. El 6-sigma es para toda la organización. Motorota fija boletines de tiempo de ciclo, datos de defectos y metas de mejora en los comedores y baños.

b.- Estructura de implementación más sencilla. Los cinta negra se dedican íntegramente a los cambio y quedan fuera del cotidiano. La administración premia o castiga por la mejora de los negocios.

c.- Herramientas más profundas. Además de las herramientas de TQM, el 6-sigma se profundiza para describir la situación actual y prever el futuro. Existe una fuerte dosis de estadística aplicada y una mejor comprensión de cómo los procesos se comportan, un software para auxiliar y un mapa para la aplicación de las herramientas. De aplicación de herramientas permite aclarar los problemas y mejorar.

d.- Fuerte vinculación con la saluda (financiera) de los negocios. El 6-sigma aborda los objetivos de la empresa y se certifica de que todas las áreas clave para la salud futura de la empresa contienen medidas cuantificables con meas de mejor y planos y aplicación detallados.

* El 6-sigma busca la eficacia organizacional en tres dimensiones que deben funcionar conjuntamente:

a.- Reducción del desperdicio. A través del concepto de emprendimiento exacto, sin excedentes, sólo lo esencial, o esfuerzo de tiempo futuro, o reducción del ciclo de tiempo o incluso eliminación de lo que no tiene valor para el cliente, imprimiendo la velocidad a la empresa.

b.- Reducción de los defectos. Es el 6-sigma propiamente,

c.- Involucramiento de las personas. A través de la llamada “arquitectura humana”.

* 4.- EL BALANCE SCORE CARD (BSC)

* Las mediadas e indicadores afectan significativamente la conducta de las personas en las organizaciones.

* Lo que una organización define como indicador es lo que se obtendrá como resultados. El punto central de los sistemas y medidas tradicionalmente utilizados en las organizaciones se concentra puramente en aspectos financieros o cuantitativos, e intenta controlar comportamientos.

* El BSC es un método de administración enfocado en el equilibrio organizacional y se basa en cuatro perspectivas básicas, que son las siguientes:

* a.- Finanzas. Analiza el negocio desde el punto de vista financiero. Este punto involucra los indicadores y medidas financieras y contables que permiten evaluar la conducta de la organización frente a puntos como utilidad, retorno sobre inversiones, valor agregado al patrimonio y otros indicadores que la organización adopte como relevantes para su negocio.

b.- Clientes. Analiza el negocio desde el punto de vista de los clientes. Incluye indicadores y medidas como satisfacción, participación en el mercado, tendencias, retención de clientes y adquisición de clientes potenciales, así como valor agregado a los productos/servicios, posición en el mercado, nivel de servicios agregados a la comunidad por los cuales los clientes contribuyen indirectamente, etcétera.

c.-Procesos internos. Analiza el negocio desde el punto de vista interno de la organización. Incluye indicadores que garantizan la calidad intrínseca a los productos y procesos, la innovación, la creatividad, la capacidad reproducción y la optimización con las demandas, la logística y la optimización del os flujos, así como la calidad de la información, de la comunicación interna y de las interfaces.

d.- Aprendizaje/crecimiento organizacional. Analiza el negocio del punto de vista de aquello que es básico para alcanzar el futuro con éxito.

* Esas perspectivas pueden ser tantas como la organización necesite escoger en función de la naturaleza de su negocio, propósitos, estilo de actuación, etcétera. El BSC busca estrategias y acciones equilibradas en todas las áreas que afectan el negocio de la organización como un todo, permitiendo que los esfuerzos sean dirigidos hacia las áreas de mayor competencia y detectando e indicando las áreas para eliminación de incompetencias.

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