Caso Nucor

1.- INTRODUCCION

La producción del acero en Estados Unidos ha representado por años un clásico ejemplo de una industria en su etapa de madurez. En la primera mitad del siglo XX esta industria creció y se consolidó de manera significativa hasta la década de los 60’, cuando sufrió un fuerte estancamiento en términos de crecimiento y rentabilidad. Algunas cifras señalaban que en los 90’ su producción cayó en aproximadamente un 20% respecto a los 80’, con una drástica caída en la fuerza laboral del sector de más de un 50% en el mismo período

Factores propios de las empresas participantes y otros del mercado explican esta situación. Los actores dominantes de la industria se vieron enfrentados a problemas tales como instalaciones productivas obsoletas, sistemas de gestión burocráticos, altas tasas de sindicalización y la amenaza creciente de competidores extranjeros

En este contexto turbulento operaba Nucor Corporation, empresa del segmento de las miniacerías, cuya tecnología de producción se caracteriza por obtener el acero de la chatarra. Su particular proceso productivo le ha permitido funcionar a escala eficiente a un menor tamaño, y con costos de instalación y tiempo de puesta en marcha muy inferiores a las otras plantas pertenecientes al principal segmento productivo del acero; las plantas de ciclo integral.

Estos factores le han otorgado a Nucor una ventaja significativa en costos que la ha hecho ser reconocida como la “Southwest Airlines” de la industria del acero: una compañía simple, que se caracteriza por una sólida cultura organizacional, sustentada por trabajadores altamente motivados. Los números así lo avalan.

En términos de gestión, la dirección cree que las mejores compañías son las que tienen pocos escalones de mando, cinco en lugar de los doce tradicionales que existen en las siderúrgicas de Estados Unidos. Teniendo en cuenta que “el mejor incentivo es el verde” (haciendo referencia al color de los dólares americanos), Nucor compensa con importantes premios el cumplimiento de los objetivos de rentabilidad presupuestados para cada planta. Se privilegian los incentivos grupales de producción a los individuales, cuando éstos sobrepasan ciertos niveles predeterminados de productividad y de calidad. Se estimula la franqueza y el asumir riesgos, aceptando la posibilidad de que se cometan errores.

En la práctica Nucor, ha operacionalizado esta política a través del pago de un sueldo base inferior al promedio de la industria, pero compensando a sus trabajadores por bonos de aumento de productividad que oscilan entre el 80 y el 150% del sueldo base.

Esta empresa procura reducir al máximo las diferencias de estatus que existen entre los trabajadores. Todos reciben los mismos beneficios en aspectos tales como seguros y vacaciones. Nadie tiene asignado un lugar de estacionamiento o automóviles de la compañía

2.- HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO

ANALISIS DEL ENTORNO

Para comprender las variables del entorno del negocio es determinante para el éxito de su estrategia.

La firma es un sistema abierto en permanente interacción con su entorno. Esta mirada, a la cual se hizo referencia en la clase anterior, nos invita a pensar en los agentes que forman parte de este sistema. Ellos son los “stakeholders” y representan a todos aquellos que, de alguna forma, se ven afectados por el quehacer de la empresa.

Podríamos definir ENTORNO = UNIVERSO – EMPRESA

Analizamos por nuestra parte los

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