Diagnostico

INTRODUCCIÓN

El Diagnóstico Empresarial constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los fines de conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo.

En esta primera unidad, se estudia la empresa actual, del nuevo siglo, la cual debe estar orientada a las necesidades actuales del mercado y del consumidor, de igual manera las organizaciones actuales deben desarrollar el potencial humano para lograr el éxito en el área en que se desempeñe ya sea en la fabricación productos o en la prestación de servicios.

En este primer trabajo colaborativo de Diagnostico Empresarial, se pondrán en práctica los temas estudiados en la primera unidad del módulo, en este se abordaran varios temas importantes para nuestra formación profesional.

En esta actividad se realizara el estudio de dos casos, que se vienen presentando en dos empresas, los analizaremos y en base a ellos se contestaran unas preguntas, profundizando los conceptos prácticos que nos enriquecerán nuestro léxico administrativo y harán que en nuestro presente y futuro demos ideas claras, concisas y precisas de lo que estamos viviendo como empresa, resaltando los aspectos positivos y también los negativos tomando estos últimos como base de mejoramiento y apoyo para las buenas practicas del proceso administrativo.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Analizar las temáticas de la primera unidad del curso de Diagnostico Empresarial

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Realizar un análisis de las temáticas de la primera unidad del curso de Diagnostico Empresarial.

 Analizar las tendencias de las organizaciones actuales.

 Apropiarnos de conceptos prácticos para la mejora continua de nuestra empresa.

 Utilizar ayudas de personal capacitado en las áreas que se requieran para ahorro de tiempo y apoyo a la toma de decisiones.

 Reflexionar los casos propuestos para la actividad y responder a los interrogantes presentados.

ACT NO. 6. TRABAJO COLABORATIVO1

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

UNIDAD 1. LAS EMPRESAS DEL SIGLO XXI

CAPÍTULO 1. TENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES

CASO 1. ESTUDIO DE CASO: EL CAMBIO

Oticon Holding A/S, el fabricante de prótesis auditivas danesa fundada en 1905, una vez fue una organización ultratradicional, jerárquica, conservadora y que hacía todo conforme a las reglas. De pronto, un día, los ejecutivos de la compañía se dieron cuenta de que el mercado había cambiado, que la tecnología había cambiado y que ahora competían con gigantes como Sony, Siemens y Philis, enormes corporaciones globales de éxito. Lars Kolind, su director ejecutivo, sabía que para que su compañía sobreviviera y pudiera tener la oportunidad de convertirse en un competidor viable, tendría que tomar medidas espectaculares. Y eso fue exactamente lo que hizo.

Kolind transformó Oticon en lo que él llama «lo último en organización flexible». A las 8 de la mañana del 8 de agosto de 1991, la «desorganización» revolucionaría de la compañía cobró vida. ¿Cuál era el ambiente prevaleciente en la transformada compañía? Bueno, para empezar, los departamentos y los títulos desaparecieron, Todas las actividades de trabajo se convirtieron en inicios de proyectos y fueron puestos en práctica por grupos informales de individuos interesados. Los «puestos» fueron reconfigurados en combinaciones únicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades específicas de cada empleado. Todas las barreras físicas y las paredes de las oficinas se eliminaron y se reemplazaron por espacios abiertos con estaciones de trabajo uniformes sobre ruedas que contienen un computador y un escritorio sin cajones. Los individuos seleccionan los escritorios al azar y los reúnen para formar equipos de trabajo. La comunicación informal entre empleados reemplazó los memos como la forma de comunicación «aceptada». En todo el edificio existen mesas para el café con mostradores para reuniones informales de pie. Cuartos de "dialogo" grandes y pequeños que tienen sofás circulares y una mesa diminuta, también están dispersos en todo el edificio.

Este tipo de transformación radical de la organización encontró al principio la resistencia de los empleados. Kolind fue capaz de sobreponerla al hacer participar a los empleados en el proceso.

Reclutó pequeños grupos para que se lucieran cargo de tareas como el diseño de impresionante infraestructura electrónica que reemplazaría la dependencia tradicional de la pluma y el papel y puso a otros a trabajar para encontrar un nuevo lugar para las oficinas y a trabajar con un arquitecto.

Entonces, ¿Qué tipo de desempeño ha resultado de la nueva Oticon? Un resultado

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