EVALUACION Y CONTROL DE EQUIPO DE VENTAS

EVALUACIÓN Y CONTROL DEL EQUIPO DE VENTAS

La última función del proceso de administración de ventas consiste en evaluar y controlar a la fuerza de ventas. Es en este punto que se evalúa a los vendedores respecto a si cumplieron los objetivos de venta y siguieron las políticas de administración de cuentas.

Se emplean medidas tanto cuantitativas como conductuales para evaluar diferentes dimensiones de las ventas.

Este control puede efectuarse de diferentes maneras y mediante el uso de diversos criterios. Veámoslos:

- Ventas en cantidades o en unidades monetarias.

- Número de pedidos.

- Número de visitas efectuadas.

- Número de nuevos clientes conseguidos.

Esta evaluación se realiza mediante los informes que presentan los mismos vendedores, que tienen que contrastarse con los ingresos económicos de la empresa. Además de evaluar, y por consiguiente poder informar a los vendedores del rendimiento que tienen, también nos permite determinar el sistema de remuneración de los vendedores.

Recordemos que cuando hemos hablado de los sistemas de remuneración hemos apuntado la dificultad que comportaba decidir a priori cuál era el más adecuado para la empresa y para el vendedor. La evaluación de la actividad del vendedor nos permite determinar la remuneración en los sistemas basados en los resultados.

Los objetivos que se fijan para los vendedores reciben el nombre de cuotas de ventas. Estas cuotas suelen ser una cifra que se marca como objetivo para un vendedor o grupo de vendedores, de manera que, si se llega a alcanzar, les reporta una prima o incentivo.

Es importante que el vendedor sienta en todo momento que la empresa se ocupa de su tarea, ya que un exceso de autonomía no controlada puede causar desmotivación.

La función de control, que ya es muy compleja en sí misma, se complica todavía más en el caso del equipo de ventas que trabaja fuera de la supervisión inmediata.

• El vendedor además tiene una personalidad especial (se quiere autocorregir, no acepta ciertas normas de comportamiento, etc.) y la Dirección de Ventas debe conseguir que el vendedor acepte el principio de la medida, de la evaluación y de la propuesta de acciones correctivas, así como que comprenda la importancia que tiene el control para controlador y controlado:

Para el vendedor

• Una apreciación comparativa de los valores individuales.

• Una ayuda para su carrera profesional.

• Una ayuda para mejorar su formación y orientación.

Para la empresa

• Una mejor asignación de los vendedores a los diferentes tipos de clientes.

• Favorecer la promoción interna y mejorar la selección externa.

• Descubrir las necesidades de formación.

Elementos que determinan el grado de control

• La política de remuneración: Si la remuneración es proporcional a su trabajo, el control no es tan necesario como cuando los vendedores cobran un sueldo fijo. En estos casos lo que sí es necesario controlar es la calidad de los pedidos y las actividades que no sean de venta directa.

• Grado de responsabilidad: Se debe controlar más estrictamente a los vendedores que tienen menos responsabilidades y que deben actuar dentro de un marco bien delimitado.

• Tamaño de la empresa/equipo: El grado de control ha de ser mayor a medida que crece el tamaño de la empresa y/o equipo y el contacto jefe de ventas/vendedor se alarga en el tiempo.

• Calidad de los vendedores: Por sus cualidades humanas y profesionales hay personas que merecen un mayor grado de confianza y autonomía. Si el proceso de selección no es muy exigente o hay una rotación frecuente del personal de ventas es necesario un control más riguroso.

Fases del proceso de control

1. Establecer unos criterios predeterminados para la valoración de los resultados y la marcha de la actividad:

• Los criterios de valoración han de ser cuantitativos y cualitativos.

• Deben ser informados al personal controlado, para que concentre sus esfuerzos en el logro de los mismos.

2. Una mediación durante todo el proceso de control, tanto de los resultados obtenidos como de la actividad en curso.

• Los elementos básicos para efectuar la medición de resultados de la fuerza de ventas son sus informes periódicos y los documentos administrativos generados por su gestión.

3. Comparar los resultados obtenidos con los criterios preestablecidos para identificar las posibles desviaciones: Las negativas para ser recogidas y analizadas minuciosamente por el controlador, y las positivas para ser «transferidas» y potenciadas.

4. Desarrollar acciones dirigidas a corregir las posibles desviaciones tan pronto como sean detectadas.

Estándares de Control

• Ejercer la función de control implica definir unos estándares de referencia corno elementos de comparación para los resultados reales. Los estándares deben ser por tanto conceptos cuantitativos que permitan una visión medible y objetiva. • Básicamente hay tres tipos de estándares o indicadores:

Los fijos o absolutos

• El indicador fijo por excelencia es la cuota anual de ventas.

• La consecución o no de las metas anuales establecidas constituyen un estándar absoluto que nos ofrece una medida de la realidad. Sus inconvenientes son:

• Falta de información sobre las causas del deficiente rendimiento.

• La imposibilidad de reaccionar a tiempo para reestablecer el equilibrio.

Las variables

• Comparan los resultados reales con los objetivos planificados mensual, semanal o diariamente.

• Estos indicadores permiten descubrir más rápidamente las desviaciones producidas pero tampoco descubren el origen de los problemas.

• Analíticos o de diagnóstico

• Ayudan a descubrir por qué el rendimiento del vendedor se aparta del objetivo previsto.

Son cuatro las medidas habitualmente utilizadas, relativas a la actividad del vendedor.

• El número de visitas.

• La frecuencia de visitas.

• Los clientes visitados.

• El contenido de las visitas.

• Estos estándares ayudan además a detectar posibles problemas antes de que aparezcan.

• El proceso de fijación de estándares para controlar las ventas puede depurarse con arreglo a las necesidades particulares de cada situación:

• Los objetivos son susceptibles de desglose por líneas de productos, en compras nuevas y repetitivas.

• La tasa de visitas puede dividirse entre visitas eficaces y no eficaces, visitas a clientes o a potenciales.

• Si se establecen estándares para los gastos de venta, bastará con analizar

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