Ensayo Teoria Clasica De La Administracion

Autor: Ramón Trujillo Ruiz Teoría y pensamiento administrativo 03 / 2004

¿Qué es la APO? Un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeño, revisen periódicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance.

La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organización. Como expone la figura 1, los objetivos generales de la organización se traducen en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente (división, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y también de la cima hacia abajo. El resultado es una pirámide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente.

Figura 1

ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE LA APO

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:

1.-La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible.

2.-La participación en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.

3.-Un plazo explicito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un año.

4.-Retroalimentación acerca del desempeño: En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentación constante, de modo que puedan ponderar y corregir sus propias acciones.

OBJETIVOS DE LOS EMPLEADOS

Los empleados deben entender claramente lo que están tratando de conseguir. Y lo que la empresa y los supervisores esperan lograr en conjunto con ellos, para lograrlo se puede facilitar con los siguientes lineamientos:

Identificar las tareas laborales clave del empleado.

El establecimiento de metas empieza cuando usted define lo que quiere que logren sus empleados. La mejor fuente de información es la descripción del puesto de cada uno de estos.

Establecer metas específicas y desafiantes para cada tarea.

Identifique el nivel de desempeño que espera de cada empleado. Especifique el objetivo que debe alcanzar el empleado. Establezca fechas límite para cada meta, porque disminuirá la ambigüedad. No obstante, no las establezca de manera arbitraria, por el contrario, sea realista y considere las tareas que desarrollaran.

Permitir la participación activa del empleado.

Cuando los empleados participan en el establecimiento de las metas, es más probable que las acepten. No obstante, debe ser una participación sincera. Es decir, ellos deben percibir que usted verdaderamente busca sus aportaciones, y no que solo esta haciendo lo que es debido.

Marcar el orden de prioridad de las metas.

Cuando asigne más de una meta a alguien, es importante que clasifique las metas por orden de importancia. El orden de prioridad alienta al empleado a actuar y esforzarse en cada meta de acuerdo con su importancia. Califique las metas en cuanto a su dificultad e importancia. El establecimiento de metas no debe llevar a las personas a elegir las fáciles. Cando las metas tienen una calificación, se debe dar crédito a las personas por tratar de alcanzar las metas difíciles, aunque no lo logren del todo.

Incluir mecanismos de retroalimentación para evaluar el avance de metas.

La retroalimentación permite a los empleados saber si su cantidad de esfuerzo es suficiente para alcanzar la meta. La retroalimentación la debe generar uno mismo y el supervisor. En los dos casos debe ser frecuente y recurrente.

Ligar las recompensas a las metas logradas.

Es natural que los empleados pregunten “¿y que gano yo con eso? “cuando las recompensas van ligadas a las metas alcanzadas es mas fácil contestar esa pregunta.

MISIÓN

Para poder desarrollar su estrategia los miembros de la organización primero tienen que identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización.

Todas las organizaciones tienen una declaración de misión la cual define su objetivo y responde la pregunta: “¿En que negocio o negocios estamos?” tener que definir la misión de la organización obliga a la gerencia a identificar el alcance de sus productos o servicios con sumo cuidado.

Ejemplo 1, oticon holding A/S, de hellerup, Dinamarca, fijo la mira de convertirse en el primer fabricante del mundo en el campo de los aparatos auditivos.

El cumplimiento de esta misión “impulsa a la empresa, mueve a los trabajadores y lleva un producto de gran calidad al mercado”.

Establecer la naturaleza del negocio propio es tan importante para las organizaciones no lucrativas como para las empresas mercantiles. Los hospitales los organismos gubernamentales y las universidades también deben identificar su misión.

Ejemplo 2, ¿Esta un centro educativo preparando a estudiantes profesionales, a técnicos, o a personas con estudios interdisciplinarios? ¿Busca recibir a estudiantes del 5 % superior de los egresados de bachillerato, a estudiantes con calificaciones académicas bajas, pero altas en las pruebas de aptitudes, o a estudiantes del vasto campo intermedio? Las respuestas a las preguntas como estas aclaran el objetivo actual de la organización.

COMPONENTES DE UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN

1 Mercado de Creemos que nuestra primera responsabilidad es para con

consumidores los médicos, enfermeras y pacientes, con las madres y con

todas las demás personas que usan nuestros productos y

servicios. (Jonson & Jonson)

2 Producto Los principales productos de AMAX son: molibdeno, carbón

y servicio mineral de hierro, cobre, plomo, zinc, petróleo y gas natural

potasa, fosfatos, níquel, tungsteno, plata, oro y magnesio.

(AMAX)

3 Dominio Estamos consagrados al logro del éxito total de Corning

Geografico Glass Works como un competidor mundial (Corning Glass)

4 Tecnologia

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