Modelos De Planeacion

Ejemplos de los diferentes modelos de planeación.

Ejemplo 1.

La gerencia contemporánea encara el problema de definir las acciones de la empresa para asegurar una ventaja competitiva y sostenible en el tiempo. La planeación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, como todo planeamiento se hace en una ambiente de incertidumbre es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

Defina la filosofía de la empresa. Pregúntese ¿Qué valores, prácticas y creencias representarán el compromiso de la organización en la sociedad?

1. Declaración de la visión

La Visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. Visualice con su equipo el estado futuro deseado de la empresa. La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.

2. Declaración de la misión y establecimiento de valores

La misión de la empresa es su razón de ser, su propósito. Pregúntese a usted y a su equipo qué creen que el cliente espera de su empresa y exprésenlo en una lluvia de ideas, sin incluir las palabras calidad, precio y servicio, ya que son comodines frecuentemente utilizados, jerarquice las ideas de cada miembro del grupo para llegar a un consenso y redacte la misión con esas ideas. La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.

3. Análisis externo de la empresa

Analice y defina los entornos Político, Económico, Social, Tecnológico y Ecológico, que constituyen el análisis de entorno externo de la empresa. Identifique oportunidades y amenazas. Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).

4. Análisis interno de la empresa

Consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.

5. Establecimiento de los objetivos generales

Pregúntese ¿Bajo qué criterios tomamos decisiones? Son los resultados específicos que se desean alcanzar. Deben ser alcanzables, mesurables y cuantificables en un tiempo determinado, para alcanzar la misión. Responde a la pregunta ¿Qué vamos a hacer? Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno.

6. Diseño, evaluación y selección de estrategias

Defina las estrategias, alternativas o cursos de acción para lograr los objetivos y la misión. Muestran el uso y la asignación de los recursos. Responde a la pregunta ¿Cómo vamos a hacerlo? Para formular la estrategia puede usarse la Matriz DOFA, un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas de la organización.

- Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

- Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior.

- Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una.

- Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

7. Diseño de planes estratégicos

Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratégico se debe señalar:

- cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.

- cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos.

- qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.

- quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las estrategias.

- cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados.

- cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategia

Ejemplo desarrollado

En ocasiones, la estrategia se define como adecuación que hace la organización entre sus recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de adecuación del marco para formular estrategias consta de cinco técnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera: la matriz DOFA, la matriz PEYEA, la matriz de BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia.

La matriz de las Amenazas – Oportunidades – Debilidades – Fuerzas (DOFA)

Procedimiento

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. 2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3. 3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.

4. 4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

5. 5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.

6. 6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.

7. 7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.

8. 8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

Aplicación de la matriz DOFA

Fortalezas – F

• En la empresa se entiende la planeación estratégica.

• Los objetivos son debidamente comunicados.

• Tiene una buena estructura organizacional.

• La segmentación del mercado es buena.

• Son confiables los canales de distribución.

• Es buena la calidad del producto así como el servicio al cliente.

• Tiene liquidez para solventar sus deudas.

Debilidades – D

• No es alto el ánimo de los empleados.

• Es alta la rotación del personal y el ausentismo.

• No se tiene una eficaz estrategia de promociones y publicidad

• No son eficientes las políticas de control de inventarios.

• No es eficaz la comunicación entre I y D entre otras áreas.

• No se actualizan con regularidad los sistemas de información.

• No existen talleres de capacitación de cómputo a los usuarios.

Oportunidades – O

• Crecimiento constante de la industria del plástico.

• Buenas relaciones con nuestros clientes.

• Participar en la producción de nuevos productos.

• Innovación en nuestros productos.

• Aumentar volumen en la fabricación de película para toallas femeninas

Amenazas – A

• Recesión de E.U.A.

• Aumento de compañías extranjeras en México.

• Perdida de clientes.

• Desarrollo de tecnologías con una mayor capacidad de producción.

• Baja de nivel de servicio.

• Competidores con precios más económicos.

• Aumento de calidad de productos sustitutos

Estrategias

Estrategia – FO

• Planeación estratégica como base para el liderazgo en la industria del plástico

• Crear una mayor variedad de productos

• Aumentar nuestro servicio al cliente

• Ampliar sus mercados.

Estrategia – DO

• Crear una cultura más sólida para acrecentar nuestro mercado.

• Crear una estrategia de marketing más grande.

• Tener una mejor comunicación con nuestros clientes.

• Capacitar al personal en nuevas áreas del plástico.

Estrategia – FA

• Segmentar más el mercado

• Aumentar servicio al cliente.

• Desarrollar mayor capacidad tecnológica.

• Aumentar la calidad en los productos.

Estrategia – DA

• Aumentar comunicación con el servicio al cliente.

• Aumentar la comunicación interna.

• Capacitar a los empleados.

• Incentivar a los empleados.

• Crear una sólida estructura organizacional con base en el trabajo humano.

Ejecución del plan para implementar la Planeación Estratégica

La administración debe participar fuertemente en la ejecución del plan estratégico de la compañía. El departamento de personal, por ejemplo, podría dar pautas importantes si existen políticas de reducción de trabajadores, incentivos por desempeño, capacitación a los empleados, etc. Además cabe recordar que el fin y el propósito fundamental de una compañía es satisfacer al cliente y por tal razón tener empleados comprometidos 100% con una organización, que nunca descuiden al consumidor, es papel primordial para la gerencia.

Cabe resaltar también, que las políticas de personal deben provenir y ser congruentes con la misión y el plan básico de la compañía. Un ejemplo claro sería el de una empresa que realiza políticas de capacitación a sus empleados para que éstos mejoren su toma de decisiones y el esfuerzo en conjunto, así como entender de una manera correcta las necesidades del cliente, desarrollando vínculos con éste y mejorando la delegación de responsabilidades.

Como pudimos apreciar, la anterior fue una cadena derivada de una política de personal que involucra varias estrategias que finalmente llegan a la satisfacción del cliente, objetivo máximo de cualquier empresa. Pero para el éxito de una compañía, no se necesita simplemente contar con la colaboración de la gerencia, esta debe velar porque sus decisiones sean las mejores y sus funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.

Para determinar lo anterior, la alta gerencia podría preguntarse cuál debe ser el papel de la administración según la estrategia que se va a seguir. Seguramente el rol que debe tomar es el de contribuir al logro de los objetivos planteados mediante el apoyo a la organización, para alcanzar un uso eficiente y efectivo de todo el personal de la compañía.

Seguidamente la alta gerencia indaga si la administración, está cumpliendo a cabalidad con el rol mencionado anteriormente verificando sus funciones, la importancia de éstas, qué tan bien se están realizando y si necesitan mejoras, y cómo podrían ser más eficientes si existiera alguna falla.

Ejemplo 2.

Caso práctico

Por último se describe brevemente un caso práctico del modelo, aplicado en una empresa mexicana pequeña del sector de manufactura de alimentos, cuyo giro está enfocado a la fabricación de frituras y bolis, con una antigüedad en el mercado de doce años, una estructura definida de tipo centralizada, con 25 empleados y ubicada en la ciudad de Córdoba, Veracruz, obteniéndose los siguientes resultados:

I Etapa: Preparación del Entorno

Se realizó un diagnóstico previo por medio de una entrevista con el socio mayoritario (Gerente General), para conocer algunos datos como su cartera de productos, sus principales clientes, su estructura, sus instalaciones, y sus principales problemáticas; además de presentarle el modelo, los objetivos perseguidos y los beneficios a largo plazo; obteniendo una respuesta positiva.

Por lo tanto una vez seleccionado el grupo de planeación el cual estuvo conformado por ocho personas (incluyendo al CEO), pertenecientes a diferentes niveles de la organización y considerados líderes de opinión, fue acordado llevar a cabo una sola reunión de trabajo, cuyo

objetivo sería la integración del equipo de planeación y el desarrollo de la segunda etapa del modelo.

II Etapa: Desarrollo del plan estratégico de la empresa

La reunión se realizó en lugar fuera de sus instalaciones para evitar distracciones y generar un ambiente de mayor compromiso, participación y creatividad. En ella participaron el CEO, el equipo de planeación y un equipo de staff (asesores externos), conformado por seis personas. Es básico en esta etapa generar una agenda de trabajo y apegarse a ella, pero también ser flexible por posibles contratiempos. A continuación se resume brevemente los principales resultados obtenidos en esta etapa:

• Integración del equipo de planeación: Mediante la sensibilización y participación se logro el compromiso de los miembros. Fue importante en este punto y antes de definir la visión reforzar el proyecto con un video del futurista Joel Arthur Barker (1990) “El poder de una visión”.9

• La visión de la empresa fue definida de la siguiente forma: “Ser una empresa sustentable y líder a nivel mundial, en productos de calidad para el consumo alimenticio”.

• Sus valores: lealtad, respeto, honestidad, confianza, justicia, trabajo en equipo y puntualidad.

• Análisis del entorno: por el tamaño de la empresa se utilizo un modelo propuesto básico considerando la proveeduría, el proceso y la comercialización de la empresa. Para el desarrollo del análisis fue necesario auxiliarse de la herramienta lluvia de ideas y la matriz FODA.

• Diagrama de afinidad: mediante esta herramienta los miembros del equipo de planeación agruparon los factores relacionados e identificados en el punto anterior en siete grupos.

Determinación de proyectos estratégicos: a los grupos anteriores el equipo de planeación designo nombres para su identificación, los cuales son los proyectos estratégicos necesarios para que la empresa permanezca en el mercado y logre su crecimiento; los proyectos establecidos fueron: desarrollo de productos de calidad (P-01), capacitación y seguridad industrial (P-02), optimización de la producción (P-03), estructuración de costos (P-04), excelencia en el servicio (P-05), automatización (P-06) y mejoramiento de la imagen corporativa (P-07).

• Jerarquizar los proyectos estratégicos: de acuerdo al criterio del CEO y equipo de planeación y al conocimiento de las necesidades de la empresa, fueron priorizados los proyectos por medio de un diagrama de Pareto:

Diagrama de Pareto de los proyectos estratégicos de la PYME

De acuerdo a los proyectos estratégicos necesarios para la PYME, se “formulo su misión”:

• “Ser una empresa generadora de rentabilidad, a través de la elaboración de productos de alta calidad, por medio de la adecuada capacitación y seguridad de nuestro personal, eficientando la producción utilizando nuevas tecnologías, dando confianza a nuestros clientes, manteniendo una buena imagen corporativa, facilitando el acercamiento empresa-consumidor, y constituyéndonos como ejemplo a seguir hacia la sustentabilidad para la industria en la que estamos inmersos”.

Con la formulación de la misión se concluyo la sesión con la participación del CEO, equipo de planeación y staff; a partir de los siguientes puntos se considera trabajo principalmente del asesor(es) externo (staff).

• CAME: al aplicar esta herramienta cada factor de los proyectos estratégicos fueron transformados en objetivos estratégicos. Hay que recodar que con esta herramienta se corrigen las debilidades, se afrontan las amenazas, se mantienen las fortalezas y se explotan las oportunidades que se derivan del análisis FODA. En este punto se sugiere modificar los nombres de los proyectos originalmente propuestos a uno más creativo y restante, acorde a los objetivos estratégicos. A continuación se muestra un ejemplo:

Procesamiento de factores del FODA en objetivos estratégicos.

• Direccionamiento de los objetivos estratégicos (relación causa-efecto): el primer diagrama causa-efecto se conformo con los proyectos, la misión y visión (la visión forma parte del efecto deseado por la empresa a largo plazo, la misión es la estrategia formado por los proyectos, los proyectos son las acciones que conforman la misión). Posteriormente cada proyecto estratégico tiene un diagrama, por lo que el proyecto pasa a ser el efecto buscado mediante la ejecución de los objetivos estratégicos que inciden sobre este. Se puede seguir aplicando la mezcla de acuerdo al grado de detalle que determine la empresa.

III Etapa: Sistema de control

• Mapas estratégicos: cada uno de los proyectos fueron representados por medio de mapas estratégicos, así como se elaboro uno general para visualizar el impacto de cada uno de estos proyectos en las cuatro perspectivas sugeridas por Kaplan & Norton (2002).

• Determinar indicadores (BSC): En este punto se determino los indicadores necesarios para medir el cumplimiento de proyectos, cada uno de los objetivos que conforman el proyecto, las acciones requeridas por cada objetivo, así como las operaciones para cada acción. Para cada uno de los indicadores determinados se elaboro una cedula de indicador, la cual contiene información respecto al nombre del indicador, su código, su definición y alcance, el método de cálculo, su estándar o meta, el área responsable y corresponsable, la fuente o reporte de origen, la periodicidad de medición, el responsable, cargo y su firma. Esta información suministra una forma excelente de control y seguimiento a todo lo realizado hasta el momento.

Tablero de control: Toda la información generada se integro en una hoja de cálculo, de tal manera que el CEO pudiera tener un panorama completo del plan de desarrollo elaborado y seguimiento y control del mismo.

Finalmente fue presentado el plan de desarrollo, incluyendo un documento completo donde se explica detalladamente el plan, así como la fundamentación de sus principales puntos; además de un tablero de control, que integra el plan completo, facilitando su monitoreo. Cabe mencionar que la respuesta general de la empresa fue ampliamente positiva. Actualmente se han propuesto los anteproyectos para desarrollar los dos principales proyectos estratégicos identificados.

CONCLUSIONES

Por medio de la aplicación de la metodología de la planeación estratégica dinámica plasmada en el modelo de desarrollo empresarial, podemos afirmar que las PYMES de la región Córdoba-Orizaba, así como del resto del país, podrán tener un futuro prometedor y seguro, en el actual entorno competitivo organizacional. Estas empresas que en su mayor parte son de origen familiar, podrán ir tomando el rumbo de la profesionalización contribuyendo a la oferta de empleos del estado de Veracruz.

Al analizar el entorno, las PYMES estarán mejor preparadas para enfrentar los cambios en la economía nacional. Este análisis se convierte en una serie de estrategias que las van a guiar paso a paso; estas estrategias deben estar sucedidas por acciones tangibles que muestren a las personas de cada empresa, que su trabajo contribuye a la consolidación de su fuente de empleo.

Estamos convencidos que para llegar al éxito que como empresa deseamos, no solo basta con la aplicación teórica, si no que la clave para alcanzar el gran sueño dependerá en gran medida del involucramiento que tenga todo el personal de la empresa, desde el CEO quien será el responsable del correcto seguimiento hasta el último de los colaboradores, el trabajo de cada uno coadyuvara a disminuir día a día la brecha entre la situación actual y la situación deseada.

Ejemplo 3

Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Misión: Ser la empresa líder en servicios de movilidad particular para empresas ubicadas en Lima Metropolitana, ofreciendo plena satisfacción a nuestros clientes.

Objetivos:

• Brindar un servicio de transporte seguro

• Alcanzar el 30% de participación del mercado en 5 añosObtener una plena satisfacción del 97% de los clientes.

• Mantener la fidelidad del 60% de los clientes.

Estrategia: Diferenciar el servicio por altos estándares de seguridad y atención personalizada.

El análisis del entorno

El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeación y la definición de la estrategia de una empresa, pues los elementos del entorno definen las opciones disponibles para la administración de la corporación. Una compañía exitosa es aquélla que posea una estrategia que le permita un ajuste rápido y oportuno a los cambios del ambiente. Un análisis ambiental permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y debilidades. Respecto del comportamiento de las variables del entorno (política, social, económica, legislativa, tecnológica, cultural, etc.), es necesario que los administradores conozcan las tendencias que tarde o temprano puedan influir, si no determinar, la existencia de la firma.

Análisis del Entorno:

• ¿Cómo afecta el clima de inseguridad ciudadana en el crecimiento de mi empresa?

• ¿Cómo afecta la subida de combustibles en la clase de servicio que puedo brindar?

• ¿Cómo afecta la competencia de taxis informales en el servicio que yo brindo?

• ¿Cómo afecta la forma de conducir de los conductores peruanos en la calidad de servicio que brindo?

Identificación de oportunidades y amenazas.

Luego de analizar el entorno pertinente a la organización, es preciso ahora evaluar aquéllas zonas del ambiente que pueden llegar a representar "ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos de forma rentable. Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse oportunamente, a fin de que la empresa esté en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno. El análisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la administración, porque lo que para una organización representa una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa.

Oportunidades Amenazas:

• Cubrir la demanda insatisfecha de servicios de taxi debido a un deficiente servicio por parte de taxistas particulares.

• Los altos precios que cobran las empresas reconocidas de taxi.

• Incremento de arribo de turistas a nuestra ciudad. • El creciente robo de vehículos

• La constante subida de precio de combustibles

• Incremento del desempleo, que acarrea la competencia de “informales”

Análisis de recursos de la organización.

Se entiende por recursos todos los potenciales que la empresa posee, refiriéndose éstos tanto a los materiales (económicos, financieros y tecnológicos), como a los humanos (habilidades, destrezas, liderazgo, capacitación y cultura, entre otros). En este sentido, habrá que ver si la organización cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su defecto, evitarlas o superarlas.

Análisis de Recursos de la Empresa:

• Mi empresa cuenta con un número suficiente de unidades vehiculares?

• Los conductores de mi empresa han recibido cursos básicos de primeros auxilios ante una emergencia?

• ¿Los conductores de mi empresa son carismáticos y amables?

• ¿La central de radio que poseo es adecuada y con la tecnología necesaria?

• ¿Cuento con una buena base de datos de clientes?

Identificación de fortalezas y debilidades.

Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y eficientemente. Por otro lado, fortaleza también es cualquier recurso del que se dispone de modo preferente a los competidores. En contraparte, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita, pero que no posee. Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de sus competidores más cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovecharse antes que sus competidores, porque de lo contrario las oportunidades se extinguirían rápidamente.

Fortalezas Debilidades

• Mis conductores han recibido cursos de capacitación en atención al público por parte de la Municipalidad de Lima

• Los vehículos cuentan con seguro tanto para conductores como para pasajeros en caso de robo o accidente. • Dificultad para brindar un servicio rápido en horas punta debido a un número no adecuado de unidades.

• Dificultad por garantizar la seguridad completa del pasajero en caso de posibles secuestros.

Revalorización de la misión y objetivos de la organización.

La fusión de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluación de las oportunidades de la empresa. El análisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relación a las oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como "Análisis FODA", el mismo puede ser interpretado en un cuadrante dividido en cuatro secciones

Oportunidades

-Cubrir la demanda insatisfecha de servicios de taxi debido a un deficiente servicio por parte de taxistas particulares.

- Los altos precios que cobran las empresas reconocidas de taxi.

- Incremento de arribo de turistas a nuestra ciudad. Amenazas

- El creciente robo de vehículos.

- La constante subida de precio de combustibles

- Incremento del de desempleo y de la competencia de “informales”

Fortalezas

- Mis conductores han recibido cursos de capacitación en atención al público por parte de la Municipalidad de Lima

- Los vehículos cuentan con seguro tanto para conductores como para pasajeros en caso de robo o accidente. OF

La demanda insatisfecha puede captarse por contar con personal capacitado y condiciones seguras AF

La competencia de servicio informal en el transporte es relativa pues nuestro servicio se diferencia por ser seguro y confiable, por lo que las empresas lo demandarán.

Debilidades

- Dificultad ppara garantizar seguridad completa del pasajero en caso de posibles secuestros.

- Dificultad por brindar un servicio rápido en horas punta debido a un número no adecuado de unidades. OD

Reconocer nuestras dificultades para aprovechar la alta demanda en horas punta en el tránsito. AD

Sin contar con sistemas de seguridad sofisticados (sistema satelital), será difícil afrontar situaciones extremas de inseguridad (ejemplo: secuestros)

En un cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las oportunidades que se le presenten; en un cuadrante OD la empresa, puesto que tiene debilidades, se encuentra incapacitada para aprovechar las oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la empresa tiene fortalezas y puede enfrentar con éxito las amenazas que se le presenten; por último, en el cuadrante AD la organización se encuentra en posición crítica, pues se le presentan amenazas y ella se encuentra en posición de debilidad.

Un análisis de este tipo brinda a los administradores una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente puede hacerse.

Revalorización de:

Misión: Ser la empresa líder en servicios de movilidad particular para empresas ubicadas en Lima Metropolitana, reconocida por un servicio seguro, confiable y personalizado.

Objetivos

• Brindar un servicio de transporte seguro

• Conseguir en el 30% de participación del mercado en 5 años

• Obtener una plena satisfacción del 97% de los clientes

• Mantener la fidelidad del 60% de los clientes

Formulación de estrategias.

Entre las variadas opciones estratégicas que una compañía puede tener, seguramente algunas serán más pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones serán más compatibles con la misión de la organización que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor manera que sus más cercanos competidores, pues de esta manera logrará obtener una ventaja competitiva. De este modo, el referente más crítico para elegir la mejor estrategia es precisamente la competitividad.

Formulación de estrategias: Preguntas clave que pueden ayudar a formular las estrategias:

• ¿Qué tipo de recursos de información, asesoría y financiamiento necesito para lograr un una participación del 30% del mercado en 5 años?

• ¿Cómo debo capacitar a mi personal para obtener la satisfacción de mis clientes?

Estrategia:

• Diferenciar el servicio por altos estándares de seguridad y atención personalizada.

• Mantener un plan permanente de capacitación en seguridad y atención al cliente para los conductores.

Implantación de la estrategia.

Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan buena como su puesta en práctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecución no se encuentra acompañada del talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionará. Por esta razón, los administradores deberán ser muy cuidadosos en definir no sólo la estrategia primaria, esto es, la estrategia básica o principal de la empresa, sino que deberán también precisar la estrategia (o forma) de implantación, llamada también secundaria, porque ésta es tan importante como la otra.

Implantación de la estrategia : Ésta se llevará a cabo a través de una integración y compromiso de todos los empleados de la empresa: estableciendo grupos con una tarea específica con personas responsables. Cada grupo debe asegurar que el plan de capacitación se ejecute. Así mismo cada grupo tiene metas asignadas y se han establecido recompensas por cada meta alcanzada referida a los estándares de seguridad, calidad y atención al cliente que se establezcan.

Evaluación de resultados.

Todo proceso de planeación es incompleto si carece de elementos de evaluación. El control nace con la planeación, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos (a la par) durante el camino de la gestión. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parámetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido.

Los pasos descritos hasta aquí expresan los momentos decisivos que los administradores de una empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de pensar estratégicamente.

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