REINGENIERIA Y LOGISTICA

REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA

REINGENIERÍA.

Michael Hammer, el experto en administración que inició el movimiento de reingeniería,

define a ésta como "el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas críticas y contemporáneas del diseño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". El concepto de reingeniería se conoce desde hace casi dos décadas y se instauró en forma gradual en las organizaciones. Por tal razón las organizaciones de producción han estado a la vanguardia sin saberlo. Todo ello representa un replanteamiento fundamental del proceso de manufactura. La reingeniería a menudo se compara con la administración de la calidad total. Algunas personas consideran que, de hecho, ambas son iguales, mientras que para otras resultan incompatibles. Michael Hammer dice que los dos conceptos son compatibles y que en realidad se complementan el uno al otro. Ambos conceptos se centran en el enfoque al cliente. Los conceptos de equipos de trabajo, participación del trabajador y empoderamiento, interfuncionalidad, análisis y medición de procesos y participación de los proveedores son contribuciones significativas de la administración de la calidad. Además, ésta de nuevo hace hincapié en la necesidad de una perspectiva "total" de la organización en una época en la que se presenta una extensa funcionalización de los negocios. La administración de la calidad también ha influido en la cultura y los valores de las compañías al exponer a la organización a la necesidad de un cambio. La diferencia básica entre las dos es que la administración de la calidad ha hecho hincapié en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que controlan las operaciones, mientras que la reingeniería versa sobre el cambio radical y discontinuo por medio de la innovación de los procesos. Por consiguiente, cada proceso determinado es mejorado por la administración de la calidad total hasta que termina su vida útil, y en ese punto se somete a una reingeniería. Después se reanuda la mejora y todo e lciclo inicia de nuevo. Hammer señala que esto no es un esfuerzo de una sola vez en la vida. A medida que las circunstancias del negocio cambian de manera importante, también lo hacen los diseños de los procesos.

Principios de reingeniería.

La reingeniería trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de manera que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, innovación, personalización y servicio. Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la reingeniería y la integración.

Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas.

Varias tareas especializadas que previamente desempeñaban diferentes personas deben combinarse en un solo trabajo. Esto lo podría hacer un "trabajador de caso" individual o un "equipo de caso". El nuevo trabajo debe incluir todos los pasos en un proceso que genere un resultado bien definido. Organizarse alrededor de los resultados elimina la necesidad de que el trabajo pase de mano en mano, lo que da como resultado un aumento en la rapidez, la productividad y la actitud de respuesta del cliente. También proporciona un solo punto de contacto bien informado para el cliente.

Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos mismos dicho proceso.

En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde tiene más sentido llevarlo a cabo. Así, las personas más cercanas al proceso desempeñan realmente el trabajo, cambiándolo a través de las fronteras tradicionales tanto al interior como entre organizaciones. Por ejemplo, los empleados pueden hacer algunas compras sin pasar necesariamente por el departamento de compras, mientras que los clientes pueden hacer por sí mismos sencillas tareas de reparación y los proveedores pueden administrar el inventario de partes. Reubicar el trabajo de esta forma elimina la necesidad de coordinar a quienes desempeñan y utilizan un proceso.

Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que produce la información.

Esto quiere decir que las personas que recopilan la información también deben ser responsables de su procesamiento. Con ello se minimiza la necesidad de que otro grupo concilie y procese esa información y se reducen considerablemente los errores al disminuir el número de puntos de contacto externos de un proceso. Un departamento típico de cuentas por pagar que concilia los pedidos de compras, las notificaciones de recepción y las facturas del proveedor es un buen ejemplo. Al eliminar la necesidad de las facturas mediante el procesamiento de los pedidos y la información de recepción en línea, gran parte del trabajo que se hace en la función tradicional de cuentas por pagar se vuelve innecesaria.

Regla 4. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados.

En la actualidad, la tecnología de la información hace que el concepto de las operaciones híbridas centralizadas/descentralizadas sea una realidad. Esto facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que desempeñan el mismo trabajo, mejorando al mismo tiempo el control general de toda la compañía. Por ejemplo, las bases de datos y las redes de comunicación centralizadas permiten en la actualidad que las compañías estén conectadas con unidades separadas o con el personal de campo individual, proporcionándoles economías de escala sin descuidar su flexibilidad y su actitud de respuesta hacia los clientes.

Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados.

El concepto de integrar únicamente los resultados de las actividades paralelas que a la larga convergen en un punto es la causa principal de la repetición del trabajo, de los costos elevados y de las demoras en el resultado final del proceso total. Esas actividades paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante el proceso.

Regla 6. Colocar el punto de decisión en donde se desempeña el trabajo e incluir el control en el proceso.

La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeñado. Hoy en día esto es posible con una fuerza de trabajo más educada y bien informada, además de la tecnología que ayuda a tomar decisiones. En la actualidad los controles son parte del proceso. La compresión vertical que resulta produce organizaciones más planas y más responsables.

Regla 7. La captura de la información

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