Lectura de Exection. ¿Qué es la brecha en la ejecución?
Enviado por Abraham Reyna • 6 de Septiembre de 2019 • Informe • 1.885 Palabras (8 Páginas) • 117 Visitas
Capítulo 1
Entender la brecha de la ejecución
En última instancia, ¿Por qué cosa somos responsables?
Resultados.
Los resultados son afectados por cosas sobre las cuales se tiene control y por cosas que se pueden controlar. Hay dos cosas que se pueden controlar:
- El plan (es decir, lo que se quiere lograr)
- La ejecución del plan (cómo va a lograrlo)
En su experiencia, ¿con cuál de estas dos cosas usted tiene mayores dificultades—el plan o la ejecución del plan?
¿No es casi siempre la ejecución del plan?
Kevin Rollins, CEO de Dell Computers, lo expresa así: “Si se observan las empresas que han tenido éxito, tienen estrategias grandiosas, pero son maniáticos de la implementación.”
Con demasiada frecuencia subestimamos la dificultad de la ejecución.
Cada vez que se fija una nueva meta, alguien en algún lugar debe hacer algo que nunca antes ha hecho; y hasta que no hagan eso, no hay ejecución. Tiene que cambiar su conducta.
Y cambiar conducta es quizá lo más difícil de hacer—lo que explica ampliamente por qué la mayor parte de las organizaciones padecen de una brecha en la ejecución.
¿Qué es la brecha en la ejecución?
Una extensa investigación de empresas cotizadas en las bolsas encontró que sólo 13 de ellas habían podido consistentemente lograr sus metas financieras establecidas durante la década de los 90—una de las décadas más prósperas de la historia para los negocios.1 Y según un estimado, 7 de cada 10 iniciativas estratégicas eventualmente fallan.
De manera que una organización puede tener gente talentosa y una gran estrategia y aún así fallar. Y le sucede a muchas. ¿La razón? “Raras veces es debido a una falta de inteligencia
o visión. Es mala ejecución. Tan sencillo como eso: no lograr las cosas, indecisión, no cumplir los compromisos”, dice Ram Charan, ex-profesor de la Harvard Business School.2
Él dice: “El mayor tema del mundo de los negocios al que no se le pone cuidado hoy es “la brecha en la ejecución—la brecha entre fijar una meta y lograrla.” 3
Las 4 Fallas en la Ejecución
Hay cuatro razones para la brecha en la ejecución:
- Las personas no conocen la meta.
- Las personas no saben qué hacer para lograr la meta.
- Las personas no llevan una anotación.
- A las personas no se les hace rendir cuentas por el progreso hacia la meta.
Estos hallazgos provienen de una encuesta xQ de 12,000 trabajadores estadounidenses conducida conjuntamente por FranklinCovey y Harris Interactive en diciembre de 2003.4
_ Chris Zook et al., Profit from the Core, Bain & Co., _00_.
_ Charan, R., Colvin, G., “Why CEOs Fail,” Fortune, June __, _999, p. 69.
3 Bossidy, L., Charan, R. Execution: The Discipline of Getting Things Done, Harper
Business, _00_, p. 38. 4 xQ Baseline
Las personas no conocen la meta
Aunque 49 por ciento de los trabajadores dicen conocer las metas de la organización para la cual trabajan, sólo 15 por ciento pueden en efecto decir cuáles son estas metas. Obviamente si sólo uno de seis trabajadores conoce la meta, la ejecución está bajo un serio riesgo.
Las personas no saben qué hacer para lograr la meta.
Cuándo se les pregunta si el siguiente enunciado es cierto: “Yo entiendo claramente lo que debo hacer para ayudar a lograr las metas de mi organización,” Sólo el 54 por ciento de las personas contestaron si. Esto quiere decir que aproximadamanete la mitad de los trabajadores reportan con franqueza que ellos desconocen lo que deben hacer—y que la otra mitad pueden estar engañándose a sí mismos (as).
Las personas no llevan la anotación.
Sólo 12 por ciento de los trabajadores pueden decir cómo se mide el éxito hacia las metas en su organización. Si las personas que hacen el trabajo no conocen la anotación, ¿cómo saben si están ganando o no? ¿Y cómo pueden corregir el rumbo si la anotación está saliendo mal?
A las personas no se les hace rendir cuentas por el progreso hacia las metas.
Sólo 26 por ciento de los trabajadores se reunió siquiera mensualmente con su gerente para revisar el progreso hacia las metas. Esto quiere decir que tres de cada 4 trabajadores tiene poco o ningún diálogo con la gerencia acerca de las metas por las cuales son responsables.
¿Por qué estos indicadores son tan bajos?
Desde el punto de vista de los líderes, a menudo las metas están clarísimas y la estrategia es completamente convincente.
Los líderes llevan a cabo un gran evento de despliegue para anunciar la meta estratégica. Es presentada de manera brillante y todos la aclaman. Si usted es un líder, es su mejor momento.
Es también el momento de la verdad. Alrededor de la mitad de las personas presentes en realidad escuchan la meta, y sólo como la mitad de ellas saben qué hacer al respecto. Aún más, sólo como la mitad de estas personas en realidad hacen algo con relación a la meta—y muchas de ellas no les importa para nada.
Al final, muy pocas personas conocen la meta, saben qué hacer al respecto, conocen la anotación y verdaderamente rinden cuentas por la meta.
El Torbellino
El problema surge de un inherente conflicto entre dos fuerzas. La primera es la enorme cantidad de energía requerida para mantener el negocio, sólo para tener las puertas abiertas—lo que llamamos el torbellino del día a día. La segunda es la energía requerida para impulsar las metas para mejorar el desempeño.
Y se podría pensar al principio que estas fuerzas son iguales, pero no lo son. El torbellino es todo el trabajo que se lleva a cabo todos los días sólo para mantener las cosas andando. El torbellino es todo acerca de lo urgente que se le viene encima y exige atención inmediata.
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