Real Madrid
Enviado por nickel • 13 de Julio de 2014 • 7.612 Palabras (31 Páginas) • 284 Visitas
HARVARD BUSINESS SCHOOL
YOUNGME MOON
JOHN QUELCH
Starbucks: Brindando servicio al cliente
A mediados de 2002, Christine Day, vicepresidente senior de administración
de Starbucks en Estados Unidos, estaba sentada, tomando su segunda taza
de «toffee nut latte» en la sala de juntas del séptimo piso de la sede central
de Starbucks en Seattle. Esta bebida casera -un café expreso mantecoso,
condimentado con caramelo y decorado de crema chantilly y una lluvia de
caramelo- se había convertido para Day en una indulgencia habitual en las
tardes desde su reciente lanzamiento.
Mientras esperaba la llegada de sus colegas, Day reflexionó sobre el
reciente desempeño de la compañía. Mientras otros comercios todavía
tambaleaban debido a la recesión que siguió al 11 de septiembre, Starbucks
gozaba por undécimo consecutivo de al menos un 5% de crecimiento en
ventas en comparación con otros locales. Esto había impulsado a su fundador
y presidente, Howard Schultz, a declarar: «Pienso que hemos demostrado ser
un producto a prueba de recesión»1
Sin embargo, Day, no se sentía tan confiada, en parte porque el estudio de
mercado más reciente de Starbucks había revelado algunos descubrimientos
inesperados. «Siempre nos hemos sentido muy orgullosos de nuestro servicio
al por menor, dijo Day, pero según la información no estamos siempre
colmando las expectativas de nuestros consumidores en el área de satisfacción
al cliente.»
Como resultado de estas preocupaciones, Day y sus asociados habían
elaborado un plan para invertir anualmente 40 millones de dólares adicionales
1 Batsell, Jake, «Una gran década para Starbucks», Seattle Times, 26 de Junio de 2002.
El caso de LACC número 505-S04 es la versión en español del caso HBS número 9-504-016. Los casos de HBS se desarrollan
únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una
administración buena o deficiente.
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en los 4.500 locales de la compañía, lo cual permitiría que cada local añadiera
el equivalente de veinte horas de trabajo a la semana. «La idea es mejorar
la velocidad del servicio y, por consiguiente, aumentar la satisfacción del
cliente», dijo Day.
En dos días, Day debía hacer una recomendación final para Schultz y para
Orin Smith, el director general de Starbucks, acerca de si la compañía debía
implementar el plan. «La inversión es equivalente a casi siete centavos del
EPS (ganancia por acción)», dijo Day. Preparando su reunión con Schultz y
Smith, Day le había pedido a uno de sus colaboradores que la ayudara a pensar
detenidamente en las implicaciones del plan. Day advirtió:, «La verdadera
pregunta es, ¿creemos en lo que nuestros clientes nos comentan sobre que es
la “excelencia’” en el servicio al cliente? ¿Y si lo implementáramos, cuál sería
el impacto en nuestras ventas y rentabilidad?».
Antecedentes de la compañía
La historia de cómo Howard Schultz logró transformar un artículo de
consumo masivo en un creciente fenómeno cultural ya se ha convertido en una
leyenda. En 1971, tres fanáticos del café, Gerald Baldwin, Gordon Bowker y
Ziev Siegl, abrieron una pequeña cafetería en el Pike Place Market de Seattle.
La tienda se especializaba en vender granos enteros de café arábico para un
nicho de mercado de puristas del café.
En 1982, Schultz se unió al equipo de marketing de Starbucks; poco tiempo
después, viajó a Italia, de donde regresó fascinado por la cultura del café
en Milán, y particularmente del papel que jugaban las cafeterías de barrio
en la vida social diaria de los italianos. A su regreso, un inspirado Schultz
convenció la compañía de establecer un bar de café expreso en una esquina de
su única tienda del centro de ciudad de Seattle. Como aclaró Schultz, este bar
se convirtió en el prototipo de su visón a largo plazo:
«La idea fue crear una cadena de cafeterías que se convertirían en
el “tercer lugar” de América. En aquel entonces, la mayoría de los
americanos tenían dos lugares en sus vidas -la casa y el trabajo. Pero yo
creía que las personas necesitaban otro lugar, un espacio donde pudieran
ir para relajarse y disfrutar con otros, o simplemente para estar a solas.
Visualicé un lugar que estuviera separado de la casa y del trabajo, un
lugar que significara cosas diferentes para personas diferentes.»
Algunos años más tarde, Schultz obtuvo su oportunidad cuando los
fundadores de Starbucks aceptaron venderle la compañía. Tan pronto como,
Schultz asumió el control, comenzó a abrir locales nuevos. Los locales vendían
café en grano y café «premium» en taza, preparados para gente bien educada,
con clientes de cuello blanco (con sesgo femenino) de entre 25 y 44 años. Para
1992, la compañía contaba con 140 locales similares en el noreste y Chicago
y competía exitosamente contra otras cadenas de cafeterías de pequeña escala
como el Gloria Jean’s Coffee Bean y Barnie’s Coffee & Tea.
Ese mismo año, Schultz decidió cotizar en la bolsa de valores. Según
recordaba, muchas personas de Wall Street dudaban de la idea: «Decían:
¿usted quiere decir que va a vender café en un vaso de cartón por un dólar, con
nombres italianos que nadie en América sabe pronunciar? ¿En un momento
cuando nadie en América está bebiendo café? ¿Cuando usted puede obtener
un café en la cafetería local o la tienda de “donuts” por 50 centavos? ¿Me está
usted hablando en serio?2»
Ignorando a los escépticos, Schultz siguió adelante con la idea de la
oferta pública, reuniendo 25 millones de dólares en el proceso. Los ingresos
permitieron a Starbucks abrir más locales a lo largo y ancho del país.
Para mediados de 2002, Schultz había sin duda posicionado a Starbucks
como la marca dominante de café de especialidad en Norteamérica. Las
ventas se habían incrementado a una tasa de crecimiento anual compuesta
de 40% desde que la compañía había comenzado a cotizar en la
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