Administracion Por Valores
galacsia322913 de Febrero de 2014
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ADMINISTRACIÓN
POR VALORES
Cómo lograr el éxito organizacional y personal mediante el
compromiso con una misión y unos valores compartidos.
Ken Blanchard
Michael O’Connor
con la colaboración de Jim Ballard
Traducción
Jorge Cárdenas Nannetti
G R U P O
EDI TORIAL
norma
Barcelona. Bogotá, Buenos Aires, Caracas, Guatemala,
Lima, México, Miami, Panamá, Quito, San José, San Juan,
San Salvador, Santiago de Chile, Santo Domingo.
Edición original en inglés:
MANAGING BY VALUES
de Ken Blanchard y Michael O'Connor,
con la colaboración de Jim Ballard.
Una publicación de Berrett-Koehler Publishers, Inc.,
San Francisco. C.A.
Reservados todos los derechos.
Copyright @ 1997 por Blanchard Family Partnership
and O'Connor Family Trust
La presente edición se publica con autorización
de Linda Michaels Limited, International Literary Agents.
Copyright @ 1997 para América Latina
Por Editorial Norma S. A.
Apartado Aéreo 53550, Bogotá, Colombia.
Reservados todos los derechos.
Prohibida la reproducción total o parcial de este libro,
por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial.
Primera reimpresión, 1997
Impreso por Impreandes Presencia S.A.
Impreso en Colombia - Printed in Colombia
Dirección editorial, María del Mar Ravassa G.
Edición, María Lucrecia Monares T.
Diseño de cubierta, María Clara Salazar
Este libro se compuso en caracteres Garamond
ISBN 958-04-4084-0
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1999 2000
Contenido
Introducción
I. Descubrimiento
II. Los actos de la vida
III. El proceso APV
IV. Empieza la investigación
V. Aclarar su misión y sus valores:
Fase I del proceso APV
VI. Comunicación:
Fase 11 del proceso APY
VII. Alinear:
Fase m del proceso APV
VIII. Empieza el viaje APVÇ
IX. Reflexiones sobre el viaje
X. Seguir adelante en el viaje
Reconocimientos
Sobre los autores
Introducción
EN 1986 ASISTÍ A UNA CONVENCIÓN en la cual John Naisbitt dictó una
conferencia sobre su libro Reinventing the Corporation, del que fue coautora
su esposa, Patricia Aburdene. Hacia el final de la conferencia, John expresó su
esperanza de que "algún día haya una lista de las “500 compañías
afortunadas”. Inmediatamente me llamó la atención este intencionado
calambur y su obvia alusión.
John pasó luego a explicar que si bien todos sabemos que una de las
500 compañías de Fortune se define por su tamaño y volumen, una de las 500
afortunadas se definiría por la calidad de sus servicios a los clientes y la calidad
de vida accesible a sus empleados.
Después de la conferencia le expresé mi fascinación y mi entusiasmo
con el concepto de las 500 compañías afortunadas y le pregunté si había
pensado mucho en qué es lo que califica a una organización como una de
ellas. Me contestó que no.
Le propuse que nos reuniéramos para tratar de determinar qué define a una de
las 500 compañías afortunadas, y ver si podíamos encontrar una manera de
identificar compañías u organizaciones que estuvieran en vías de llegar a serlo.
A John le gustó la idea pero en ese momento él y Patricia estaban trabajando
en su próximo libro, Megatendencias 2000 (Grupo Editorial Norma, 1990), de
manera que me instó para que yo siguiera adelante por mi cuenta con ese
proyecto.
Mi primer paso fue hablar con Mary Falvey Fuller, colega mía en Cornell,
que había trabajado con McKinsey and Company, firma internacional de
consulto ría en administración, y también había manejado el aspecto
operativo de las organizaciones. Los dos repasamos muchos de los estudios
que se han hecho sobre "excelencia" y encontramos que cuando quiera que se
trata el tema, lo que se busca son resultados: los indicadores claves del éxito
que sugieren que una empresa es líder.
Esos indicadores son los de costumbre, como volumen, utilidades,
rendimiento sobre la inversión o activos, y cosas por el estilo. Típicamente,
una vez establecida la lista de las compañías excelentes sobre la base de sus
resultados, los consultores y los investigadores se concentraban en seguida en
las prácticas administrativas de las compañías para identificar qué les daba los
resultados que obtenían.
Cuanto más estudiábamos nosotros este concepto de "excelencia" tanto
más cuestionábamos su definición. La cuestionamos porque observamos
cómo estaban cambiando las motivaciones y expectativas de las personas con
respecto a su trabajo, y cómo virtualmente todas las compañías tenían que
enfrentarse a una creciente complejidad, activa competencia y velocidad de
cambio. A nuestro modo de ver, las prácticas que produjeron los mejores
resultados desde los años 60 hasta fines de los 80 ya no serían eficaces en los
años 90 y más adelante. La economía contemporánea pide un enfoque nuevo
y más amplio. De modo que empezamos a concentramos más bien en lo que
tenemos por fundamento de una organización eficiente: a saber, su misión y
sus valores.
Tal vez más que en ninguna época anterior, una organización tiene que
saber hoy qué representa y con qué principios va a operar. Un
comportamiento organizacional basado en valores ya no es una interesante
elección filosófica: hoy es un imperativo para la supervivencia.
La mezcla particular de dilemas en que una empresa competidora se
desenvuelve en nuestra época exige que su éxito descanse en su eficiencia.
Una vez que la organización tenga una clara visión de su misión y sus valores,
cuenta con una base sólida para evaluar sus prácticas administrativas y
ponerlas de acuerdo con la misión y los valores expresado
Me entusiasmé tanto con el concepto de las 500 compañías afortunadas
que Norman Vincent Peale y yo lo mencionamos en nuestro libro The Power of
Ethical Management. Erv Kamm, entonces presidente y jefe de operaciones de
Norstan, compañía de telecomunicaciones de Minneapolis, leyó un ejemplar
de este libro; que le dio Sid Cohen, presidente de la junta directiva de la
misma compañía. Ambos se interesaron por averiguar cómo podría Norstan
llegar a ser una de las 500 compañías afortunadas y Erv nos escribió al
respecto. Entonces Mary Falvey Fuller y yo fuimos a visitar a Erv Kamm,
Paul Baszucki y Richard Cohen en Norstan. Empezó así el primer proyecto
de las 500 afortunadas.
No tardamos mucho en damos cuenta de que era más fácil describir el
concepto que ponerlo en práctica, y se hizo obvio que íbamos a necesitar un
experto en intervenciones a base de valores. Ahí fue donde entró a colaborar
con nosotros Michael O'Connor.
Mientras yo había estado trabajando en hacer vivas las ciencias del
comportamiento para las personas en el trabajo y en el hogar, Michael venía
estudiando metódicamente las aplicaciones prácticas de las ideas sobre
valores. Cuando me puse en contacto con él en 1990, él ya había descubierto
el poder no aprovechado de los valores como fuerza integradora en la vida de
individuos muy eficientes, grupos o equipos de trabajo y organizaciones, y se
ocupaba en implementar esos conocimientos con clientes y con otros
consultores..
Invité a Michael a colaborar con Mary y conmigo para ayudar a las
organizaciones a poner en práctica nuestra filosofía de las 500 compañías
afortunadas mediante su propio proceso de Administración por Valores
(APV) Aceptó, y Norstan fue nuestro primer proyecto conjunto de las 500
afortunadas para el proceso APV.
Michael ya había iniciado una extensa intervención en Holt Companies,
importante distribuidora de Caterpillar y fabricante de compresores de gas
con sede en Texas. Peter Holt, presidente de Holt Companies, había estado
buscando alguna manera de administrar su empresa más eficientemente, dejar
un legado que sobreviviera a su liderazgo y lograr al mismo tiempo mayor
congruencia en su vida personal. Holt Companies pronto pasó a ser nuestro
segundo proyecto de las 500 afortunadas.
Nos repartimos los deberes. Michael se concentró en ayudar a las
organizaciones a expresar sus valores corporativos y a los ejecutivos a
identificar sus valores personales. También ideó sistemas para resolver
incongruencias entre valores individuales, de grupos de trabajo y
corporativos. Mary se dedicó a identificar las decisiones estratégicas y
prácticas administrativas en que la fusión de valores y una orientación hacia
resultados serían más poderosas. Yo actué como vocero y animador para el
proceso APV y para los altos gerentes de las compañías de nuestro proyecto.
Los tres trabajamos con Norstan y Holt para examinar decisiones
específicas y modificar prácticas claves con el fin de poner de acuerdo lo que
hacían con lo que decían. Después de unos tres años Mary cambió su enfoque
a acoplar estrategia corporativa con administración
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