Administracion Por Valores

Cambio es aprendizaje compartido

AUTOR: Jose Enebral Fernandez

Probablemente, cada uno de nosotros definiría el aprendizaje a su manera. Haciendo una interpretación etimológica, diríamos que aprender viene a significar “perfeccionarse siguiendo un camino”. Y esto, en su andadura hacia el futuro, nos parece aplicable tanto a los individuos como a las organizaciones. La conquista de este futuro, o digamos más sencillamente la prosperidad de la organización, demanda frecuentes y rápidos cambios estructurales, técnicos, culturales… En la gestión empresarial convivimos con el cambio, y también aquí podríamos formular, y aun refutar, algunas definiciones; optamos por ver el cambio como “continuo avance en el aprendizaje de la empresa” y, por lo tanto, como un perfeccionamiento continuo de la organización, que sin duda pasa por una buena gestión del conocimiento y del resto de recursos disponibles. Centrándonos en el aspecto cultural del cambio, creemos que su avance se ve lentificado por algunas barreras…

En nuestra inquietud conceptual, también habíamos definido la cultura como “conjunto de creencias y valores compartidos por la organización”; pero parece que ya Kuhn dijo algo así. Lo cierto es que, para avanzar en el cambio aproximándonos a una especie de democratización integradora, hemos de cuestionar nuestras creencias y renovarlas atendiendo a las nuevas realidades. Ya no podemos creer que, en el ejercicio del mando, el poder formal sea más útil que la autoridad moral; ni que los jefes estén para pensar y los trabajadores para actuar; ni que las mejores ideas sean las del jefe; ni que los trabajadores más valiosos sean los más sumisos. Y también se han de cultivar nuevos valores, más allá de proclamarlos en pósteres por los pasillos. La creatividad, el compromiso, la iniciativa, el espíritu de equipo o el aprendizaje permanente, se valoran ya más que la sumisión o el cociente intelectual. Los expertos, por cierto y bueno es recordarlo, nos advierten del peligro de anomia en los procesos de cambio cultural.

Hay quien sostiene que la evolución en la creencias y valores dentro de la empresa comenzó hace unos 40 años, tras las teorías de McGregor; pero cabría también mencionar a posteriores expertos del management, como Greenleaf, Drucker, Peters, Schein, Forrester, Argyris, Schön, Handy, Moss Kanter o Senge, por su contribución a los cambios culturales. La lista sería, como se puede suponer, muy larga, y quizá no deberíamos haber intentado iniciarla; pero sí (con tilde) queríamos sugerir que detrás de muchos procesos de cambio ha habido altos directivos con visión de futuro y con afición a la mejor literatura del management. En cuestión de ideas modernas, cabría incluso remontarse a las primeras décadas del siglo XX: nos parece que Mary Parker Follett (1868-1933) fue una auténtica profeta del management, en lo referido al lado humano de su jánico rostro. (Como se sabe, el otro lado del management -el científico- también ha evolucionado sensiblemente desde Taylor a nuestros días, pasando, por ejemplo, por la reingeniería de Champy y Hammer).

Ahora ya, en los albores del siglo XXI, se tiene la sensación de que los cambios pretendidos han de ser acelerados. Hace tiempo que dejamos de escuchar que el pez grande se come al chico; ahora es el rápido el que se come al lento. En definitiva, hemos de ser más veloces en adoptar, sin reservas, nuevas creencias y en cultivar, convencidos, nuevos valores, para llegar a un nuevo orden relacional en a empresa, en el que necesitaremos, también, nuevas habilidades personales. Por ejemplo, una pretendida mayor participación de las personas pasa por las denominadas competencias conversacionales (aquello de las técnicas de alegación e indagación -y más cosas-, de que nos hablan Senge, Stata, Walden…).

El rumbo del cambio

Es verdad que los procesos de cambio cultural han arrancado de un punto de partida conocido y que se tenían identificados los primeros pasos a dar, en sintonía con los postulados del management moderno (integración de las personas en el proyecto de empresa, trabajo en equipo, empowerment, aprendizaje permanente, mejora continua, orientación al cliente, etc.); pero probablemente no se tenía una precisa visión del destino final, porque buena parte del camino se hace al andar y no está mal recordar aquí lo de los servomecanismos. Obviamente, se pretendía obtener un mejor rendimiento del capital intelectual y emocional de las personas, pero aquí sigue habiendo tarea pendiente.

No es que se hayan dado palos de ciego, pero se ha de reconocer que los cambios culturales supuestamente pretendidos no se han terminado de materializar. Si se apuntaba a una democratización de la empresa al estilo de Ricardo Semler, lo cierto es que la autocracia sigue bastante presente. Si el objetivo era la excelencia postulada por Peters y Waterman, queda camino por recorrer. Si se apuntaba al espíritu de la denominada learning organization que popularizó Senge, las empresas -sobre todo las de mayor tamaño- siguen adoleciendo de cierta torpeza. Creemos que se pretendía una dosis de todo esto, y de otras cosas, para que, básicamente, nos desenvolviéramos en organizaciones caracterizadas por atributos como los recogidos a continuación.

En lo cultural, la organización próspera ha de:

• Ser bien consciente de sus fortalezas y debilidades.

• Reducir el politiqueo.

• Actuar con eficacia, incluso en situaciones especialmente difíciles.

• Generar satisfacción profesional en sus personas.

• Aprovechar todo el capital humano disponible.

• Buscar nuevas oportunidades y perseguir metas compartidas.

• Comprender el comportamiento del entorno operativo (clientes, proveedores…).

• Poseer una estructura funcional flexible.

• Disfrutar una fluida y eficaz comunicación interna y externa.

• Distribuir el poder de forma que las decisiones se tomen en el nivel

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