Admon. Por Valores

ADMINISTRACIÓN POR VALORES

Cómo lograr el éxito organizacional y personal mediante el compromiso con una misión y unos valores compartidos.

Ken Blanchard

Michael O’Connor

con la colaboración de Jim Ballard

Traducción

Jorge Cárdenas Nannetti

G R U P O

EDITORIAL

norma

Barcelona. Bogotá, Buenos Aires, Caracas, Guatemala,

Lima, México, Miami, Panamá, Quito, San José, San Juan,

San Salvador, Santiago de Chile, Santo Domingo.

Edición original en inglés:

MANAGING BY VALUES

de Ken Blanchard y Michael O'Connor,

con la colaboración de Jim Ballard.

Una publicación de Berrett-Koehler Publishers, Inc.,

San Francisco. C.A.

Reservados todos los derechos.

Copyright @ 1997 por Blanchard Family Partnership

and O'Connor Family Trust

La presente edición se publica con autorización

de Linda Michaels Limited, International Literary Agents.

Copyright @ 1997 para América Latina

Por Editorial Norma S. A.

Apartado Aéreo 53550, Bogotá, Colombia.

Reservados todos los derechos.

Prohibida la reproducción total o parcial de este libro,

por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial.

Primera reimpresión, 1997

Impreso por Impreandes Presencia S.A.

Impreso en Colombia - Printed in Colombia

Dirección editorial, María del Mar Ravassa G.

Edición, María Lucrecia Monares T.

Diseño de cubierta, María Clara Salazar

Este libro se compuso en caracteres Garamond

ISBN 958-04-4084-0

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1999 2000

Contenido

Introducción

I. Descubrimiento

II. Los actos de la vida

III. El proceso APV

IV. Empieza la investigación

V. Aclarar su misión y sus valores:

Fase I del proceso APV

VI. Comunicación:

Fase 11 del proceso APY

VII. Alinear:

Fase m del proceso APV

VIII. Empieza el viaje APVÇ

IX. Reflexiones sobre el viaje

X. Seguir adelante en el viaje

Reconocimientos

Sobre los autores

Introducción

EN 1986 ASISTÍ A UNA CONVENCIÓN en la cual John Naisbitt dictó una conferencia sobre su libro Reinventing the Corporation, del que fue coautora su esposa, Patricia Aburdene. Hacia el final de la conferencia, John expresó su esperanza de que "algún día haya una lista de las “500 compañías afortunadas”. Inmediatamente me llamó la atención este intencionado calambur y su obvia alusión.

John pasó luego a explicar que si bien todos sabemos que una de las 500 compañías de Fortune se define por su tamaño y volumen, una de las 500 afortunadas se definiría por la calidad de sus servicios a los clientes y la calidad de vida accesible a sus empleados.

Después de la conferencia le expresé mi fascinación y mi entusiasmo con el concepto de las 500 compañías afortunadas y le pregunté si había pensado mucho en qué es lo que califica a una organización como una de ellas. Me contestó que no.

Le propuse que nos reuniéramos para tratar de determi¬nar qué define a una de las 500 compañías afortunadas, y ver si podíamos encontrar una manera de identificar compañías u organizaciones que estuvieran en vías de llegar a serlo. A John le gustó la idea pero en ese momento él y Patricia estaban trabajando en su próximo libro, Megatendencias 2000 (Grupo Editorial Norma, 1990), de manera que me instó para que yo siguiera adelante por mi cuenta con ese proyecto.

Mi primer paso fue hablar con Mary Falvey Fuller, colega mía en Cornell, que había trabajado con McKinsey and Company, firma internacional de consulto ría en administra¬ción, y también había manejado el aspecto operativo de las organizaciones. Los dos repasamos muchos de los estudios que se han hecho sobre "excelencia" y encontramos que cuando quiera que se trata el tema, lo que se busca son resultados: los indicadores claves del éxito que sugieren que una empresa es líder.

Esos indicadores son los de costumbre, como volumen, utilidades, rendimiento sobre la inversión o activos, y cosas por el estilo. Típicamente, una vez establecida la lista de las compañías excelentes sobre la base de sus resultados, los consultores y los investigadores se concentraban en seguida en las prácticas administrativas de las compañías para identi¬ficar qué les daba los resultados que obtenían.

Cuanto más estudiábamos nosotros este concepto de "excelencia" tanto más cuestionábamos su definición. La cuestionamos porque observamos cómo estaban cambiando las motivaciones y expectativas de las personas con respecto a su trabajo, y cómo virtualmente todas las compañías tenían que enfrentarse a una creciente complejidad, activa competencia y velocidad de cambio. A nuestro modo de ver, las prácticas que produjeron los mejores resultados desde los años 60 hasta fines de los 80 ya no serían eficaces en los años 90 y más adelante. La economía contemporánea pide un enfoque nuevo y más amplio. De modo que empeza¬mos a concentramos más bien en lo que tenemos por fundamento de una organización eficiente: a saber, su misión y sus valores.

Tal vez más que en ninguna época anterior, una organización tiene que saber hoy qué representa y con qué principios va a operar. Un comportamiento organizacional basado en valores ya no es una interesante elección filosófica: hoy es un imperativo para la supervivencia.

La mezcla particular de dilemas en que una empresa competidora se desenvuelve en nuestra época exige que su éxito descanse en su eficiencia. Una vez que la organización tenga una clara visión de su misión y sus valores, cuenta con una base sólida para evaluar sus prácticas administrativas y ponerlas de acuerdo con la misión y los valores expresado

Me entusiasmé tanto con el concepto de las 500 compa¬ñías afortunadas que Norman Vincent Peale y yo lo mencio¬namos en nuestro libro The Power of Ethical Management. Erv Kamm, entonces presidente y jefe de operaciones de Norstan, compañía de telecomunicaciones de Minneapolis, leyó un ejemplar de este libro; que le dio Sid Cohen, presidente de la junta directiva de la misma compañía. Ambos se interesaron por averiguar cómo podría Norstan llegar a ser una de las 500 compañías afortunadas y Erv nos escribió al respecto. Enton¬ces Mary Falvey Fuller y yo fuimos a visitar a Erv Kamm, Paul Baszucki y Richard Cohen en Norstan. Empezó así el primer proyecto de las 500 afortunadas.

No tardamos mucho en damos cuenta de que era más fácil describir el concepto que ponerlo en práctica, y se hizo obvio que íbamos a necesitar un experto en intervenciones a base de valores. Ahí fue donde entró a colaborar con nosotros Michael O'Connor.

Mientras yo había estado trabajando en hacer vivas las ciencias del comportamiento para las personas en el trabajo y en el hogar, Michael venía estudiando metódicamente las aplicaciones prácticas de las ideas sobre valores. Cuando me puse en contacto con él en 1990, él ya había descubierto el poder no aprovechado de los valores como fuerza integradora en la vida de individuos muy eficientes, grupos o equipos de trabajo y organizaciones, y se ocupaba en implementar esos conocimientos con clientes y con otros consultores..

Invité a Michael a colaborar con Mary y conmigo para ayudar a las organizaciones a poner en práctica nuestra filosofía de las 500 compañías afortunadas mediante su propio proceso de Administración por Valores (APV) Aceptó, y Norstan fue nuestro primer proyecto conjunto de las 500 afortunadas para el proceso APV.

Michael ya había iniciado una extensa intervención en Holt Companies, importante distribuidora de Caterpillar y fabricante de compresores de gas con sede en Texas. Peter Holt, presidente de Holt Companies, había estado buscando alguna manera de administrar su empresa más eficientemente, dejar un legado que sobreviviera a su liderazgo y lograr al mismo tiempo mayor congruencia en su vida personal. Holt Companies pronto pasó a ser nuestro segundo proyecto de las 500 afortunadas.

Nos repartimos los deberes. Michael se concentró en ayudar a las organizaciones a expresar sus valores corporati¬vos y a los ejecutivos a identificar sus valores personales. También ideó sistemas para resolver incongruencias entre valores individuales, de grupos de trabajo y corporativos. Mary se dedicó a identificar las decisiones estratégicas y prácticas administrativas en que la fusión de valores y una orientación hacia resultados serían más poderosas. Yo actué como vocero y animador para el proceso APV y para los altos gerentes de las compañías de nuestro proyecto.

Los tres trabajamos con Norstan y Holt para examinar decisiones específicas y modificar prácticas claves con el

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