Taylorimo

pocos autores tan denostados y venerados en la teoría y en la práctica de la adminis- tración y de la ingeniería industrial como Frederick Winslow Taylor. De hecho, se le reco- noce como el padre de esta última disciplina y a su propuesta teórico-práctica como “administra- ción científica”. Sin embargo, por extraño que parezca, da la impresión de que pocos, tanto del lado de sus detractores como del de sus fieles seguidores, han comprendido cabalmente y asumido en la práctica todas las implicaciones de su propuesta. muchos de los que se dicen tayloristas toman de Taylor lo que mejor les acomoda, invocándolo únicamente para justificar sus implementaciones sesgadas en los procesos productivos de las em- presas.

Así, en la práctica empresarial, muchos admi- nistradores e ingenieros industriales, por ejemplo, aplican únicamente su propuesta de organiza- ción y medición del trabajo, pero tienen cuidado de no mencionar siquiera que también propuso que al trabajador había que pagarle bien, ya que sólo así estaría interesado en seguir al pie de la letra los métodos de trabajo que se le indicaran. Por lo general, en las empresas en las que se im- plantan sistemas de trabajo supuestamente con base en la lógica taylorista, en realidad lo hacen en forma mutilada, ya que no dicen ni hacen nada respecto a retribuir adecuadamente al trabaja- dor, tal como lo propuso el propio Taylor. Por otro lado, habría que agregar que las pro- puestas técnicas de organización del trabajo de F. Taylor tuvieron y siguen teniendo implicacio- nes de tipo político e ideológico en la identidad de los trabajadores debido al aislamiento que les

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provocaron como actores sociales transformado- res, dejando en las manos del patrón el control total del proceso de trabajo. En la exposición del presente trabajo primera- mente se hace un análisis de las principales pro- puestas tayloristas de tipo técnico y organizativo del trabajo, las cuales fueron acompañadas de la sugerencia explícita e ineludible de retribuir adecuadamente al trabajador, de tal manera que se asegurara su involucramiento y motivación. En segundo lugar, se revisan las implicaciones ideológicas y políticas que tales propuestas téc- nicas tuvieron y tienen sobre las relaciones de poder entre los principales actores empresariales —patrones y trabajadores—, particularmente en lo relacionado con el control del proceso de tra- bajo. Por último, se reflexiona sobre el significado histórico de la propuesta de taylor en la evolu- ción de las formas de organizar los procesos de trabajo y se contrasta con el llamado “toyotismo” que tuvo su origen en el Japón de los años seten- ta y ochenta del siglo xx y se ubica los alcances de su pertinencia en las condiciones actuales de intensa competencia en los mercados globaliza- dos en los que se encuentran las empresas hoy en día.

El taylorismo: revolución técnica La gran motivación de taylor para desarrollar su revolucionaria propuesta para organizar el tra- bajo en las empresas de principio del siglo xx, fue su preocupación por el gran desperdicio de recursos que ocurría (y ocurre) en la sociedad estadunidense, particularmente el del esfuerzo humano en los centros de trabajo.

Nos es dable —aseguraba Taylor— ver nuestros bosques devastados, nuestras fuerzas hidráulicas malgastadas, nuestras tierras arrasadas por el mar en las inundaciones; el agotamiento de nuestros yacimientos de carbón y de hierro se haya próxi- mo. Pero nuestro gran derroche de esfuerzo hu- mano, que ocurre diariamente por incompetencia, mala dirección o incapacidad, al cual Roosevelt

considera como una pérdida de “rendimiento na- cional”, es menos visible, menos tangible y sólo vagamente apreciable. Podemos ver y compro- bar fácilmente el derroche de las cosas materia- les. Pero movimientos torpes, ineficientes o mal dirigidos de los hombres no dejan nada visible o tangible detrás de ellos (Taylor, 1994:129).

Pero, ¿cuál era el ambiente laboral ineficiente que prevalecía a principios del siglo pasado, y que dio lugar a las inquietudes y preocupacio- nes de Taylor?

El propietario-gerente —nos dice P. Hicks—, junto con el personal de ventas y oficinas, solían tener poco contacto directo con la actividad de producción. En la mayoría de los casos, se le daba responsabilidad plena a un superintendente para manufacturar los productos que pedía el personal de ventas. Todas las funciones de planeación y de organización eran ejecutadas informalmente por el superintendente, quien tenía que tratar con mecánicos destajistas para intentar que se hiciera el trabajo. No había funciones reconocidas de or- ganización, y los métodos de trabajo los determi- naba cada mecánico sobre la base de experiencia personal, preferencia y tipo de herramientas dis- ponibles. (Hicks, 2000:6).

En pocas palabras, la producción en las em- presas de la época se realizaba con base en inercias sustentadas en la experiencia de los trabajadores y directivos, lo que sin duda pro- vocaba infinidad de desperdicios de material y tiempos muertos. Para lograr un mayor rendimiento, es decir, para disminuir los desperdicios en los procesos de trabajo, Taylor ubicó la solución no en buscar al trabajador ideal, sino en diseñar e implantar sistemas de trabajo ideales; en sus propias pala- bras: “el remedio para esta ineficiencia reside en la administración sistemática y no en la búsque- da de hombres excepcionales o extraordinarios” (Taylor, 1994:130). taylor propuso que esa “administración sis- temática”, era “una verdadera ciencia, que des-

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cansa sobre la base de leyes, reglas y principios claramente definidos […] aplicables a todas las clases de actividades humanas, desde nuestros actos individuales más simples hasta el trabajo de nuestras grandes corporaciones, que exigen la más esmerada cooperación” (Taylor, 1994:130). Desde el punto de vista técnico, la administra- ción científica tayloriana del trabajo consistió en ubicar las ventajas y los beneficios que conlleva- ba la descomposición de los procesos de trabajo en actividades simples que pudieran mejorarse, medirse y realizarse, sin necesidad de realizar costosas y tardadas sesiones de capacitación a los trabajadores. en términos técnicos organizativos de los pro- cesos de trabajo, el taylorismo se fundamenta en cuatro principios fundamentales que deberían seguir los directivos (Taylor, 1994:149):

Primero: desarrolla, para cada elemento

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