VIDACOTIDIANA

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL I G-2

ESTUDIANTES:

 Ingrid Mariela Sánchez Urey

 Jenny Claros Muñoz

EXPERIMENTO DE HAWTHORNE DE HELTON MAYO

1. ¿CUÁNTOS EXPERIMENTOS SE HICIERON EN HAWTHORNE?

Se realizaron en si 4 experimentos, en el mismo, dividido en 4 fases.

En la primera fase se experimenta con dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar que efecto producía la iluminación en el rendimiento de los obreros.

Un grupo trabaja con luz constante y otro con dos bombillas (uno de intensidad alta y otra baja). A mayor luz más productividad y viceversa. Más tarde se puso dos bombillas con igual intensidad, luego una de intensidad menor, les decían que era de intensidad mayor y producían más y una de mayor intensidad, les decían que era de menor y producían menos. De aquí se observó que existían factores psicológicos. Las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de producir más cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminuía.

La segunda fase (sala de prueba para el montaje de relés) Comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo experimental seleccionaron seis jóvenes de nivel medio. Cinco montaban los relés mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener continuidad. La mesa y el equipo de trabajo que usarían eran idénticos a los usados en el departamento de montaje, pero en un plano inclinado y con un aparato para contar la producción de cada empleada. La producción del grupo experimental se comparó con la del grupo de control, que siguió trabajando en las mismas condiciones.

El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el de control, pero además contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo encargándose de mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes.

a) Primer periodo: Se registro la producción de cada obrera en su área original, sin que lo supiese, se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo (2,400 unidades semanales por joven), este se comparo con los demás periodos. Este periodo duro 2 semanas.

b) Segundo periodo: Se asiló el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron con el mismo horario y condiciones de trabajo y se midió el ritmo de producción. Este proceso duro 5 semanas y sirvió para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.

c) Tercer periodo: Se modifico el sistema de pagos. Se separo el pago de las jóvenes (un grupo pequeño), ellas percibieron que sus esfuerzos individuales repercutían en su salario. Duro 8 semanas y aumento la producción.

d) Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron 5 minutos de descanso a mitad de la mañana y otros 5 a mitad de la tarde. Un nuevo aumento de producción.

e) Quinto periodo: Los descansos aumentaron a 10 minutos cada uno, de nuevo aumento la producción.

f) Sexto periodo: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la mañana y otros 3 en la tarde, la producción no aumento, y hubo quejas de las jóvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.

g) Séptimo periodo: Se volvió de nuevo a 2 intervalos de 10 minutos, uno en la mañana otro por la tarde. En uno de ellos se servía un refrigerio. La producción aumento de nuevo.

h) Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo anterior, comenzaron a trabajar hasta las 16:30 hrs., y no hasta las 17:00 hrs., hubo un acentuado aumento de producción.

i) Noveno periodo: El grupo experimental terminaba a las 16:00 hrs., la producción permaneció estable.

j) Décimo periodo: Volvieron a trabajar hasta las 17:00 hrs., la producción aumento considerablemente.

k) Undécimo periodo: Se estableció una semana de 5 días, la producción diaria seguía subiendo.

l) Duodécimo periodo: Se volvió a las condiciones del tercer periodo, se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobación de las jóvenes. Este último y decisivo periodo, duro 12 semanas, se observo que la producción diaria y la semana alcanzaron un índice jamás logrado (3,000 unidades semanales por joven, en el grupo experimental).

En la tercera fase (programas de entrevistas) Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartándose del interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jóvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su política de personal abierta, poco o nada sabía de los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisión, los equipos de trabajo y la propia empresa.

De este modo, en Septiembre de 1928 se inició el programa de entrevistas. Ese programa comprendían entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que recibían, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la empresa creó la División de Investigaciones Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente.

En la cuarta fase (sala de observación del montaje de terminales) Se escogió un grupo experimental (9 operadores, 9 soldadores y 2 inspectores), todos de la sección de montaje de terminales para estaciones telefónicas. Pasaron a trabajar a una sala especial donde había un observador; fuera de esta una persona entrevistaba esporádicamente a aquellos obreros. Este experimento duro de noviembre de 1931 a mayo de 1932, y pretendía conocer las organizaciones informales de los obreros.

El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo, existía un salario-hora y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción. Los salarios solo podían ser elevados si aumentaba la producción total.

El observador pudo constatar que los obreros de la sala utilizaban un conjunto de artimañas:

 Cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su producción normal, reducían su ritmo de trabajo.

 Manipulaban el informe de producción, de manera que el exceso de un día se acreditaba a otro día en que hubiese déficit.

 Solicitaban pago por exceso de producción.

Se comprobó que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflejo en los métodos que el grupo desarrollo para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algún compañero y presionaba a los más rápidos, a través de penalizaciones simbólicas, para “estabilizar” su producción. Esta cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y la formal de la fábrica.

El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teoría administrativa fueron fundamentales para cuestionar los principios básicos de la teoría clásica, entonces dominante.

2. ¿CUÁLES FUERON LAS CONSLUSIONES MAS IMPORTANTES A LA QUE SE ARRAIGARON DESPÙES DE ESTOS EXPERIMENTOS?

Las conclusiones más importantes después de dicho experimento fueron:

 El ser aceptado por el resto y aptitud aprobada por los demás era lo más importante.

 El nivel de la producción es resultante de la integración social, no de la capacidad física o fisiológica.

 Analiza el comportamiento social de los trabajadores

 Existen una serie de recompensas y sanciones sociales

 Grupos informales

 Las relaciones humanas. No solo los trabajadores, sino la familia puede influir en la producción. Fuera y dentro de la empresa.

 Importancia del contenido del cargo

 Énfasis que hace Elton Mayo en los aspectos emocionales

 El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo.

 En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos.

 El nivel de productivo de un grupo empresarial, depende de la integración social del mismo.

 Las bonificaciones, recompensas salariales y sanciones sociales de los trabajadores, según Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador. Por ello, se escucha la famosa frase "allí en la empresa no se gana mucho, pero se pasa muy bueno".

 El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas o estándares sociales. Se es buen o mal compañero se ajusta a las "normas sociales" determinadas por el grupo.

 Las recompensas sociales, motivacionales y morales aunque simbólicas y no materiales, ni monetarias, inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador.

3. ¿CUÁL FUE LA IMPLICANCIA DE DICHOS EXPERIMENTOS EN LA INDUSTRIA WESTER ELECTRIC COMPANY?

Los experimentos realizados por Elton Mayo en la factoría Hawthorne de la Western Electric Company, durante casi dos décadas a partir de 1924, pusieron de manifiesto la importancia del grupo a la hora de explicar los comportamientos de los trabajadores. Se incorporaron así los conocimientos y técnicas metodológicas de la psicología social al estudio del comportamiento en la organización.

Este experimento es el punto de partida y la fuente de inspiración de la escuela de las relaciones humanas. Su objetivo principal era examinar las condiciones de trabajo en relación con la producción y determinar y clasificar los problemas existentes en toda situación laboral.

Surgió también a causa de la necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica, la teoría de las relaciones humanas fue un movimiento dirigido a la democratización de los conceptos administrativos.

La Western Electric (fabricación de equipos y componentes telefónicos), desarrollaba una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En Hawthorne, en su departamento de montaje de relés de teléfono, trabajaban jóvenes empleadas que realizaban tareas simples y repetitivas que exigían gran rapidez. En la época una empleada montaba cinco relés cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, si no en conocer mejor a sus empleados.

4. ¿DE QUÉ MANERA LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE INFLUYERON EN LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS?

Su interés primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que no existe cooperación del trabajador en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados, así es como este experimento permitió diseñar los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas:

El nivel de producción depende de la integración social (segunda fase): El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador (teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Su capacidad social establece su nivel de competencia y de eficiencia.

El comportamiento social de los trabajadores (cuarta fase): El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos. Los individuos no podían establecer por si mismos su cuota de producción, sino que debían dejar que la estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier transgresión de las normas grupales, el individuo recibía castigos sociales o morales de sus compañeros para que se ajustara a los estándares del grupo.

Las recompensas y sanciones sociales (cuarta fase): Los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y estándares sociales.

Los grupos informales (cuarta fase): En Hawthorne los investigadores se concentraron en los aspectos informales de la organización. La empresa paso a ser una organización social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal (con los propósitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de organización informal: la organización se compone del conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre sí.

Las relaciones humanas: En la organización los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interacción social. La teoría de las relaciones humanas entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad diferenciada, e incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y a la vez recibe influencia de sus semejantes.

La importancia del contenido del cargo: La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor especialización de éste. Mayo verificaron que la especialización extrema (definida por la teoría clásica) no garantiza más eficiencia en la organización. Se evidencio que la naturaleza y el contenido del trabajo influyen en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfacción.

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