Brainstorming no funciona
Enviado por • 30 de Marzo de 2015 • 585 Palabras (3 Páginas) • 158 Visitas
no le pedimos que pensara fuera del patrón común. Tampoco le
pedimos que pensara más profundamente siguiendo su patrón
usual. Le proporcionamos un nuevo patrón y le pedimos que
pensara de acuerdo con su estructura.
La mayoría de los ejecutivos y profesionales es muy capaz de
pensar eficazmente siguiendo un determinado patrón. Constantemente
viven con limitaciones y automáticamente exploran alternativas,
combinaciones y variaciones en su limitado espacio.
Hemos descubierto que si se limita sistemáticamente el alcance
del pensamiento de las personas (aunque no demasiado), éstas
tienen gran capacidad para examinar plenamente las posibilidades
y regularmente pueden generar muchas buenas ideas y,
ocasionalmente, algunas brillantes. Para fijar las limitaciones
adecuadas es necesario hacer las preguntas adecuadas: aquellas
que crean patrones que sean útiles, pero diferentes de los patrones
dentro de los cuales piensan actualmente sus ejecutivos.
Hace diez años, como parte de un proyecto más grande
para el área de estrategia de McKinsey, dirigimos a un equipo
de consultores que desarrolló un enfoque de ese tipo para el
brainstorming. Éste implica plantear preguntas concretas y
organizar el proceso para responder estas preguntas. Desde
aquel entonces, hemos empleado exitosamente este método
con más de 150 clientes dedicados a una amplia gama de actividades
que van desde grandes innovaciones de productos
y cambios que moldean a industrias completas hasta simples
mejoras de procesos. Nuestra técnica ayudó a una empresa
de bienes de consumo a identificar una oportunidad de mercado
para una bebida fría que captó 20% del mercado en los
seis meses que siguieron a su lanzamiento. Una empresa de
medios impresos lo usó para generar formas de triplicar su
penetración en el mercado hispano. Un fabricante de tubos
plásticos descubrió una oportunidad de reducir de inmediato
sus costos en 75%. Un banco regional generó un proceso que
duplicó con creces la productividad de las sucursales que participaron
en el plan piloto. Incluso aquéllos cuya responsabilidad
es ser creativos se han beneficiado de la metodología: los
editores de un grupo de importantes revistas cuyos esfuerzos
por generar nuevas perspectivas para la creación de los artículos
se habían estancado, han empezado a usar el método para
elaborar historias nuevas y originales para cada número.
Ahora que ha sido probado en el mundo real, nos gustaría
compartir nuestro método. Un buen punto para empezar es
examinar los problemas que subyacen a los métodos convencionales
para el brainstorming.
Por qué el brainstorming no funciona
Muchos ejecutivos no logran generar una corriente de ideas
sólidas porque emplean dos técnicas comunes: estimulan a sus
empleados a pensar en forma extravagante, fuera de sus límites,
o les asignan la tarea de analizar y segmentar los antiguos patrones
usando nuevos enfoques (dándoles la forma de datos financieros
y de mercados existentes o de investigación de mercado
especialmente contratada).
El problema con el primer método es que la mayoría de las
personas no son muy buenas para el brainstorming abstracto y
sin estructuras. Imagine que está tratando de mejorar un producto
específico en una sesión típica de brainstorming. Las posibilidades
que se salen fuera de los límites del patrón podrían
incluir aumentar o reducir el tamaño del producto, alterar su
peso, hacerlo más bonito o más tosco (hay cientos de maneras
de cambiar su apariencia). Otras ideas podrían implicar hacer
el producto más o menos costoso o quizás dividirlo en partes
o combinarlo con otros productos. También podrían cambiar
la funcionalidad, durabilidad y facilidad de uso del producto
o la forma en que se ajusta a otros productos. O bien su disponibilidad,
accesibilidad o facilidad de reparación. ¿Cómo saber
cuáles dimensiones resulta provechoso examinar? A menudo
el facilitador dirá: “No hay ideas malas”, lo que sólo empeora
la confusión. Sin ciertas orientaciones, las personas no pueden
juzgar si deben continuar en la dirección de su primera noción o
cambiar radicalmente de rumbo. Al no poder manejar la incertidumbre,
se paralizan.
El segundo método –desglosar los datos de una manera
nueva– casi siempre produce poco o escaso conocimiento, por
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