KEINZEN

ANTECEDESNTES

La frase Kaizen se traduce del Japonés como mejoramiento continuo, aparece por primera vez en estados unidos en los años 70, cuando la industria americana comenzó a sentir los manotazos de Japón, sin darse cuenta que quienes iniciaron este concepto fueron los propios americanos.

Henry Ford desarrollo uno de los primeros procesos de producción en serie del mundo, con el objetivo que persiguen todas las empresas, mejorar la productividad. Impulsado por una meta intuitiva de bajar el precio de un automóvil con el fin de que las personas que los construían lo pudiesen comprar. Trabajo de manera simultánea en muchas técnicas diferentes, entre las cuales se encontraban los componentes intercambiables, la de las líneas de producción y las de las líneas de procesos estandarizados, concentrándose en el perfeccionamiento de la producción en serie, proceso que permitió reducir el precio de su automóvil de 700 dólares a 300.

A finales de los años 20 un empresario japonés llamado Taiichi Ohno visito a Ford para conocer la manera como las compañías estadounidenses utilizaba la producción en serie, siendo el hallazgo más importante de este Japonés fue que Ford había logrado reducir el tiempo para fabricar un automóvil de 700 minutos a menos de 90 minutos.

Durante su viaje Ohno visito supermercados los cuales eran desconocidos en el Japón, quedando impresionado con la manera en cómo se apilaban los alimentos en las góndolas que se reemplazaban a medidas que se iban necesitando. Esta observación le dio una gran idea que posteriormente contribuiría con la producción Japonesa, reconociendo que se podría ahorrar sumas cuantiosas al no almacenar inventarios enormes de componentes.

Siendo una de las primeras compañías en aplicarlo Toyota, que venía del rubro de telares a vehículos aplicando las técnicas que Ohno había observado en su visita a los estados unidos juntando las ideas de Ford con el concepto de inventario justo a tiempo y los escritos de Frederick Taylor.

Todo marchaba bien para Ohno y Toyota hasta la segunda guerra mundial donde las compañías niponas entraron en quiebra o el borde de la misma. Toyota desesperada por sobrevivir comenzó a trabajar con las ideas del consultor americano W. Edward Deming, el cual sus recomendaciones sobre el control de calidad y la calidad estadística habían sido rechazadas por los americanos.

Toyota a finales de los años 60 reunió todas las piezas y así nació formalmente el Kaizen, ofreciendo empleo de por vida con la condición de que los empleados aplicaran las técnicas innovadoras encaminadas a facilitar, acelerar y mejorar el trabajo. Orientado en la calidad, insistiendo la gerencia que todos debían estar comprometidos con eliminar el desperdicio.

La gran ironía de esta historia es que en 1979 Ford. Inc. la cuna de todo este asunto decidió adquirir una parte de Mazda a fin de aprender aplicar el principio de Kaizen.

Kaizen es el concepto más importante en la administración japonesa refiriéndose a la clave del éxito competitivo japonés, orientada al proceso con respecto a la innovación de Occidente y el pensamiento orientado a los resultados, como elevar los márgenes de utilidad así como las ventas. Incluyendo para esto a los gerentes como a los trabajadores y logrando así que forme parte de nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar. Kaizen en la administración está basado en el mejoramiento y mantenimiento continuo dirigido a mantener los estándares tecnológicos, administrativos y de operación.

KAIZEN

Término de origen japonés que significa Kai ”cambio”, zen “Mejora”, que aplicado a la filosofía de la Calidad en Occidente podemos definirlo como Mejora Continua y que implica a todas las estructuras de la empresa en las labores de mantenimiento e innovación, solapando estas para obtener el

Progreso sin necesidad de grandes inversiones.

Esta metodología de mejora continua se caracteriza por su implantación en pequeños pasos, sin grandes inversiones y con la participación de todos los empleados de la empresa.

Se habla mucho de mejorar la productividad y la competitividad de nuestras empresas, quizás sin tener claro sobre que parámetros actuar. Los índices de productividad no siempre son fácilmente entendibles, dificultando la toma de acciones necesarias para su mejora.

El binomio productividad-competitividad carece de sentido si no va unido al concepto calidad. Es cierto que la mejora de la calidad lleva aparejada una mejora de la productividad y de la competitividad de la compañía. Por ello, los profesionales de la industria tenemos la obligación de trabajar en la mejora continua de los sistemas productivos. Una buena herramienta para ayudarnos en esta tarea es Kaizen.

La misión de un sistema Lean de mejora continua es promover el desarrollo de la organización de forma que se garantice su competitividad y la obtención de una posición de excelencia. Para esto es necesario implicar a todos los

Colaboradores en actividades de mejora dentro de una estrategia clara. Los objetivos deben estar siempre constituidos por indicadores en términos de calidad, coste y servicio al cliente. Cada empresa deberá definir su misión y objetivos estratégicos en términos de mejora continua.

Kaizen es una metodología de mejora continua basada en un enfoque que se caracteriza por:

1. Mejora en pequeños pasos

2. Sin grandes inversiones

3. Con participación de toso los empleados

4. Actuar, implementar rápidamente las mejoras.

Se trata, estableciendo un símil con el mundo de la agricultura, de realizar un riego gota a gota y no un riego por inundación. De la constancia de ese goteo dependerá la eficacia del sistema.

La metodología Kaizen requiere la aportación de todas las personas de la empresa y sirve para aumentar su motivación. Anima al trabajo en equipo y enseña a sus integrantes a trabajar en la mejora de forma sistemática y ordenada, evitando en todo momento la fácil adaptación de la idea feliz o de la idea sugerida por el más jefe.

A diferencia de lo que ocurre tradicionalmente en nuestras empresas cuando tratamos de analizar un problema para introducir una mejora, Kaizen aumenta el valor añadido mediante la supresión de desperdicios, en japonés muda, y no por forzar mejoras.

Como se muestra en la figura

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