Guns And Roses

En Toyota, la calidad es atender a los clientes. El plan de la empresa se llama El toque de Toyota, porque requiere una filosofía a largo plazo, que coloca al cliente en primer lugar.

Para lograr la calidad, Toyota presta gran atención a las personas que incluye en su redil. En Toyota Motor Manufacturing de Canadá, los solicitantes tenían que demostrar capacidad para la comunicación, flexibilidad departamental, capacidad para trabajar en equipo e iniciativa para buscar debilidades y superarlas.

-Queríamos un personal que quisiera hacer las cosas de otra manera -recuerda Bill Taylor, vicepresidente de producción de Toyota.

No era requisito tener experiencia en la industria automovilística. De hecho, Taylor era de los pocos empleados que podía presumir de ese tipo de experiencia.

La planta de Canadá es responsable de parte del éxito de Toyota ahí. Está equipada con maquinaria moderna y está limpia y bien iluminada. Los competidores locales como Honda Canada lnc., Hyundai y Cami Automotive lnc. (Riesgo compartido entre GM y Suzuki Motor Co.) No gozan de los mismos beneficios.

Sin embargo, lo más importante de la filosofía de El Toque de Toyota es que está entremezclada con todas las operaciones. Los muros están decorados con letreros como "La satisfacción de los clientes empieza en el proceso" y "La satisfacción de los clientes es el corazón de nuestro negocio".

-Éstos pueden parecer valores cursis -comenta Taylor- pero si uno cree en ellos producen magníficos dividendos.

No obstante, en Toyota, la palabra "cliente" tiene una acepción muy amplia. Los gerentes no esperan que los obreros de la línea inicial piensen en el usuario final a lo largo de toda la línea.

-Mi cliente es la persona que tengo enfrente -comenta Victoria Schumacher, obrera de línea. Y yo soy el cliente de la persona detrás de mí.

Este enfoque hacia los clientes internos presenta a los trabajadores a una persona real que pueden atender con su propio desempeño.

El respeto por los compañeros acompaña la atención prestada al cliente. Por ejemplo, cuando ocurre un error, la línea se detiene y los trabajadores juntos tratan de establecer qué ocurrió. No se echa la culpa a nadie ni hay quejas.

-Lo significativo es lo que hace el equipo con el problema cuando se ha detenido la línea –explica Taylor-. Nadie señala con el dedo al trabajador responsable de problema. Hay que darles espacio a las personas para que ellas mismas resuelvan sus problemas, de lo contrario se ahoga su iniciativa.

Por otra parte, Toyota aprovecha los errores para beneficio de la empresa aplicando el procese del kaizen o la mejora continua.

-Cuando un equipo encuentra un problema aplica el kaizen (usado como verbo por los canadienses) y encuentra otra manera mejor de hacer el trabajo -comenta Adriaan Korstanje, gerente de relaciones públicas.

Hay pruebas del kaizen regadas por toda la planta de Toyota. Por ejemplo, las pistas de aire de las cuales cuelgan las herramientas eléctricas – al alcance cómodo de los trabajadores- son resultado de una sugerencia de un trabajador. El equipo de mantenimiento de la empresa se encargó de construir las pistas. Los trabajadores también fueron los que presentaron la idea para las planchas rodantes en las que se deslizan las baterías, haciendo que el trabajo resulte más fácil a los trabajadores que instalan las baterías en los autos.

El kaizen también se ha presentado como desafió para los empleados. A diferencia de otros fabricantes norteamericanos de autos, Toyota no emplea a un solo ingeniero industrial. En cambio, Toyota depende de sus empleados. En 1990, cuando la compañía quería incrementar la productividad de 50,000 a 65,000 autos al año, la gerencia desafió a los empleados para que lo lograran. Por medio del kaizen, los empleados pudieron mejorar

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