Asi Mismo

Gerenciarse a sí mismo

Por Peter F. Drucker

El éxito en la economía del conocimiento les llega a aquellos que se conocen

a sí mismos. Sus fortalezas, valores y la forma como mejor se

desempeñan. Hay que pensar en más de una carrera bien desarrollada

durante toda la vida.

Peter Ferdinand Drucker (Viena, 19 de noviembre de 1909 – Claremont, 11 de noviembre de 2005).

Este artículo es un capítulo de su libro Management challenges for the 21st century (Desafíos de la gerencia para el siglo XXI) (HarperCollins, mayo 1999).

COPYRIGHT, Reproducido con permiso de Harvard Business Review. El artículo se publicó originalmente en inglés con el artículo "'Managing Oneself"' por Peter F. Drucker en la edición de marzo-abril de 1999. Copyright 1999 by the President and fellows of Harvard College: all rights reserved.

Quienes han obtenido los mayores logros de la historia- un Napoleón, un Da Vinci o un Mozart- siempre se han gerenciado a sí mismos. Esto es, en gran medida, lo que les permitió obtener tan importantes logros. Ellos fueron raras excepciones pues eran tan poco comunes en sus talentos y logros, que quedaron por fuera de los límites ordinarios de la existencia humana. Ahora, la mayoría de nosotros, aun aquellos con atributos modestos, tendremos que aprender a gerenciarnos a nosotros mismos.

Debemos aprender a desarrollarnos a nosotros a mismos y situarnos donde podamos hacer las mayores contribuciones. Tenemos que mantenernos mentalmente alerta y comprometidos durante una vida laboral de cincuenta años, lo que significa conocer cómo y cuándo cambiar el trabajo que hacemos.

¿Cuáles son mis fortalezas?

La mayoría de las personas creen saber para qué son buenas. Por lo general, están equivocadas. Es más frecuente que las personas sepan para qué no son buenas - incluso en este caso son muchos más aquellos que se equivocan que los que están en lo correcto. Una persona sólo puede mejorar su desempeño con base en sus fortalezas y no en sus debilidades. Y lo que no puede cambiar, simplemente tiene que dejarlo tal cual.

A lo largo de la historia, las personas han tenido poca necesidad de conocer sus fortalezas. Se nacía dentro de un cargo y una línea de trabajo: el hijo del campesino también sería un campesino; la hija del artesano sería la esposa de un artesano... Pero ahora la gente tiene alternativas. Necesitamos conocer nuestras fortalezas para poder saber adónde pertenecemos.

La única forma de descubrir sus fortalezas es mediante el análisis de retroalimentación. Siempre que tenga que tomar una decisión o emprender una acción clave, escriba qué cree usted qué ocurrirá. Nueve o doce meses después, compare los resultados actuales con sus expectativas. Yo he venido practicando este método durante quince o veinte años y cada vez que lo hago me sorprendo. El análisis de retroalimentación, por ejemplo, me demostró - para mi gran sorpresa- que comprendo intuitivamente a los técnicos, ya sean ingenieros, contadores o investigadores de mercado. Me demostró también que no tengo empatía con los generalistas.

El análisis de retroalimentación no es nada nuevo. Fue inventado en el siglo XVI por un desconocido teólogo alemán y fue retomado 150 años después, de forma un tanto independiente, por Juan Calvino e Ignacio de Loyola, cada uno de los cuales lo incorporó a la práctica de sus seguidores. En efecto, el constante enfoque en el desempeño y los resultados que este hábito produce, explica por qué las instituciones que estos dos hombres fundaron, la Iglesia Calvinista y la Compañía de Jesús, llegaron a dominar Europa al cabo de treinta años.

La práctica consistente de este método simple le mostrará a usted dentro de un período relativamente breve, quizá de dos o tres años, dónde radican sus fortalezas. Y esto es lo más importante que debe saber.

El método le mostrará que está usted haciendo o dejando de hacer que lo priva de los completos beneficios de sus fortalezas. Le dirá en dónde no es particularmente competente. Por último, le hará ver dónde no tiene fortalezas y no puede desempeñarse bien.

De este análisis de retroalimentación se desprenden varias implicaciones. En primer lugar y ante todo, concéntrese en sus fortalezas. Sitúese en el lugar donde sus fortalezas puedan producir resultados.

Segundo, trabaje en mejorar sus fortalezas. Con el análisis rápidamente verá como debe perfeccionar sus habilidades o adquirir unas nuevas. Además, le mostrará los vacíos en su conocimiento, que por lo general usted podrá llena. Los matemáticos nacen, aunque cualquiera puede aprender trigonometría.

Tercero, descubra si su arrogancia intelectual está causando una ignorancia que lo inhabilita y supérela. Demasiadas personas -en especial aquellas con gran pericia en determinada área- desprecian el conocimiento en otras áreas o creen que la inteligencia es un sustituto para el conocimiento. Por ejemplo, los ingenieros de primera línea tienden a sentirse orgullosos de no saber nada acerca de los demás.

Ellos creen que los seres humanos son demasiado desordenados para la mente de un buen ingeniero. En contraste, los profesionales de recursos humanos se enorgullecen de su ignorancia de la contabilidad elemental o del conjunto, de métodos cuantitativos. Pero enorgullecerse de esa ignorancia es contraproducente. Trabaje para desarrollar las habilidades y adquirir los conocimientos que necesita para aprovechar realmente sus fortalezas.

Igualmente es esencial corregir sus malos hábitos, aquellas cosas que usted hace que inhiben su efectividad y desempeño. La retroalimentación revelará rápidamente estos hábitos. Por ejemplo, un planificador puede descubrir que sus hermosos planes fracasan porque no les hace seguimiento. Como muchas personas brillantes, el cree que las ideas mueven montañas. Pero sí las retroexcavadoras mueven montañas, las ideas dicen dónde deben ir a trabajar esas retroexcavadoras. Este planificador tendrá que aprender que el trabajo no termina cuando se completa el plan. Tiene que encontrar personas para que lo lleven a cabo y debe explicárselo a ellas, tiene que adaptarlo y cambiarlo a medida que lo pone en acción. Por último, debe decidir cuándo dejar de darle dinamismo al plan.

Al mismo tiempo, la retroalimentación también revelará sí el problema es una falta de modales. Los modales son el aceite lubricante de una organización. Es una ley de la naturaleza que dos

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