Depreciacion

Introducción

Desde de la década del sesenta, un significativo número de notables empresas a nivel internacional comenzaron a poseer problemas financieros y de desempeño, tal situación era la causa de una planificación deficiente y una interpretación inadecuada de los negocios para hacer frente a la complejidad y dinámica del entorno en que las organizaciones se movían, que exigía soluciones que permitieran una exitosa adaptación a un contexto altamente competitivo. A estos problemas se les denominó problema estratégico.

Esta situación impulsó a las organizaciones a buscar nuevos métodos que le posibilitaran solucionar éste problema estratégico, ante los métodos tradicionales (planificación presupuestaría y planificación a largo plazo) tenían poca utilidad, surgiendo así la llamada Planificación Estratégica, que evolucionó a Dirección Estratégica en la década del setenta, como forma de adaptación al entorno.

En este trabajo pretendemos presentar los resultados obtenidos a través de la aplicación de la MATRIZ VESTER, una de las técnicas desarrolladas para el proceso de identificación del problema, a partir de una situación problémica planteada.

Desarrollo

La identificación y argumentación de la oportunidad o del problema cuya solución requiere de la elaboración de un proyecto, se realiza en el proceso de conformación del plan estratégico y su fuente son los resultados a que se llegó en el análisis estratégico.

La tarea de identificar de forma objetiva los problemas a resolver a través de un proyecto es generalmente mucho más compleja de lo que pudiera parecer ya que encierra una fuerte carga de subjetividad de cada uno de los actores y participantes en el proyecto, lo que conduce a cometer muchos errores.

Para el proceso de identificación del problema se han desarrollado diversas técnicas, tales como:

• La espina de pescado desarrollada por Ishikawa.

• El método de planificación ZOPP.

• Árbol de problemas.

• Cuadro diagnostico.

• Matriz de Vester.

• Diagnostico rápido

• Etc.

La identificación de un problema lleva implícito un profundo y rigurosos análisis dirigido a:

1. Identificar y analizar los aspectos involucrados a saber:

• Qué elementos intervienen.

• Qué parámetros los caracterizan.

• Qué hechos y circunstancias rodean el problema.

2. Estudiar las interrelaciones entre ellos para ayudar en la determinación de las relaciones de causalidad que permiten explicar en esencia el problema.

La bondad de las metodologías para la identificación de problemas con base en la Matriz de Vester y la construcción del árbol de problemas, radica en aportar los elementos suficientes para establecer relaciones de causa-efecto entre los factores y problemas bajo análisis y llegar a la detección de problemas críticos y de sus respectivas consecuencias.

El desarrollo final del árbol de objetivos y del árbol de alternativas, facilita al administrador de proyectos y a los grupos de trabajo una visión clara de manejo administrativo y una obvia reducción del riesgo en los procesos de toma de decisiones y de asignación de recursos en el desarrollo de cualquier proyecto.

Matriz de Vester

La herramienta que facilita la identificación y la determinación de las causas y consecuencias en una situación problemática es la “Matriz de Vester’. Técnica que fue desarrollada por el alemán Frederic Vester y aplicada con éxito en diversos campos.

En términos generales una matriz es un arreglo de filas (o hileras) y columnas, que por convención toma a las primeras, a nivel horizontal y las segundas, lógicamente a nivel vertical. En la matriz se ubican los problemas detectados tanto por filas como por columnas en un mismo orden previamente identificado, quedando como se ilustra en la siguiente figura.

PROBLEMAS Problema 1 Problema... Problema n Total de activos

Problema 1

Problema............

Problema n

Total de pasivos Gran total

La metodología para el llenado con la matriz y su posterior interpretación es la siguiente:

Una vez identificados todos los problemas actuantes (esta lista puede realizarse por tormenta de ideas u otro método de trabajo en grupos que permita generar la mayor cantidad posible de los mismos) se procederá a:

1. Reducción del listado, para lo cual se puede utilizar la técnica de consenso u otra de manera que se identifiquen los más relevantes entre todos los identificados.

2. Asignación de una identificación alfabética o numérica sucesiva para facilitar el trabajo en la matriz.

3. Conformar la matriz ubicando los problemas por filas y columnas siguiendo el mismo orden.

4. Asignar una valoración de orden categórico al grado de causalidad que merece cada problema con cada uno de los demás, siguiendo las siguientes pautas:

• No es causa 0

• Es causa indirecta 1

• Es causa medianamente directa 2

• Es causa muy directa 3

Nota: Se debe aclarar que para mayor facilidad no es conveniente trabajar la matriz con más de 12 problemas.

El llenado de la matriz con los valores señalados es sencillo y obedece al siguiente planteamiento: ¿Qué grado de causalidad tiene el problema 1 sobre el 2?, sobre el 3?...sobre el n-ésimo, hasta completar cada fila en forma sucesiva y llenar toda la matriz.

Las celdas correspondientes a la diagonal de la matriz se quedan vacías puesto que no se puede relacionar la causalidad de un problema consigo mismo.

La valoración dada a la relación entre un problema con el otro se obtiene del consenso de los criterios del grupo de expertos que está participando.

2. Calcular los totales por filas y columnas. La suma de los totales por filas conduce al total de los activos que se corresponden con la apreciación del grado de causalidad de cada problema sobre los restantes. La suma de cada columna conduce al total de los pasivos que se interpreta como el grado de causalidad de todos los problemas sobre el problema particular analizado es decir su nivel como consecuencia o efecto.

3. El paso a seguir es lograr una clasificación de los problemas de acuerdo a las características de causa efecto de cada uno de ellos. Para ello se deben seguir los siguientes pasos:

• Construir un eje de coordenadas donde en el eje X se situaran los valores de los activos y en el Y el de los pasivos.

• Se toma el mayor valor del total de activos y se divide entre dos, lo mismo con los pasivos. A partir de los valores resultantes se trazan sobre los ejes anteriores líneas paralelas al eje X si se trata de los pasivos y al eje Y si se trata de los activos. Lo anterior facilita un trazado de dos ejes representados por las perpendiculares trazadas desde de los ejes originales, que permite la representación de 4 cuadrantes, ubicando sobre ellos a cada uno de los problemas bajo análisis.

• La ubicación espacial de los problemas en la figura correspondiente facilita la siguiente clasificación:

Cuadrante I (superior derecho) Problemas críticos.

Cuadrante II (superior izquierdo) Problemas pasivos.

Cuadrante III (inferior izquierdo) Problemas indiferentes.

Cuadrante IV (inferior derecho) Problemas activos.

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