Detreminates

Determine el tiempo necesario para que una inversión de $40,000.00 gane $20,000, 00 de intereses si la tasa que rinde dicha inversión es del 16% capitalizable cada tres meses

Determine la tasa capitalizable semestralmente equivalente al 40% capitalizable cada dos meses

Celina Guardado debe cancelar dentro de tres y cinco años $14,000.00 y $18,000.00 respectivamente. Si este día negocia ambas deudas y acuerda cancelarlas mediante un solo pago a realizarlo dentro de un año, determine el valor nominal del nuevo documento si además negocia una tasa del 9% capitalizable trimestralmente

Hace cuatro y un año Carmen Pineda recibió dos préstamos de $40,000.00 y $30,000.00 respectivamente, ambos al 12% capitalizable cada cuatro meses y a 8 años plazo. Si negocia dichas deudas y acuerda hacerlas efectivas mediante dos pagos iguales a realizarlos dentro de tres y seis años. Determine el valor de dichos pagos iguales si se negocia además una tasa de 9% capitalizable mensualmente.

Cuando Jack Welch, presidente y director ejecutivo de General Electric, se retiró en 2001, pudo contemplar su muy exitosa carrera. Asumió la dirección ejecutiva en 1981, a la edad de 45 años. En esa época, GE tenía una estructura organizacional muy compleja con muchas reglas burocráticas.

Uno de sus primeros cambios fue establecer las normas para el proceso de formulación de estrategias, en las que se afirmaba que todos los negocios deberían ocupar el primero o segundo lugar de su campo. En caso contrario, los administradores tenían las opciones de resolver el problema, vender el negocio o de cerrarlo. En un esfuerzo por modernizar a la organización, Welch eliminó el nivel sectorial y suprimió miles de puestos de personal asalariado y contratado por horas. Debido a estas drásticas medidas, Welch se hizo acreedor al sobrenombre de Juanito Neutrón. La reorganización aumentó el tramo de control de la administración (también denominado amplitud de control) de muchos administradores, para que tuvieran 10 o incluso 15 subordinados.

A la reestructuración siguió un cambio en la cultura organizacional y los estilos administrativos de los administradores de GE. Tal programa se denominó "acondicionamiento". Varios grupos de administradores se reunían para compartir sus puntos de vista en sesiones de tres días. Al principio de las reuniones, el superior exponía las dificultades de su unidad organizacional. Entonces, el jefe pedía a los grupos que encontraran las soluciones y se iba a la sala. Diversos asesores colaboraban en estas discusiones. En el último día, al superior se le presentaban las soluciones del problema. El administrador tenía entonces tres opciones: aceptar la propuesta, no aceptarla o recopilas más información. Este proceso ejercía grandes presiones

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