Efecto Iceberg

El “Efecto Iceberg”

Por Gloria Camy Guerrero

¡Es como un iceberg! Expresión cotidiana que se hace al referirse a una persona, la cual no muestra del todo su forma de pensar. También la figura del iceberg se puede aplicar a la débil capacidad de no ver en profundidad un fenómeno, una experiencia o un modelo.

En el caso concreto de los nuevos paradigmas estratégicos como al parecer son competir con "un producto o servicio de calidad a bajo precio", numerosas han sido las comitivas de empresarios y políticos que han ido al Japón a descubrir las razones del éxito de algunos de sus sectores industriales.

Sin embargo, los visitantes tienden a apegarse a los aspectos visibles y explícitos de la práctica gerencial japonesa. El resultado de es¬ta acción se le puede denominar el "efecto iceberg".

No se pretende aquí hacer una apología del modelo de gestión japonés, sino de dar algunas señales para que los actores gerenciales perciban esta experiencia concreta como un espejo, en el cual no se tiene un particu¬lar interés en el espejo mismo, sino en la imagen reflejada. Como un "punto de referencia" para iniciar un proceso de toma de decisiones que alienten la mejora del sistema de gestión actualmente existente en la mayoría de las empresas chilenas. Esta percepción es importante, ya que el estudio anual sobre competitividad que se hiciera en 1994 en 43 países, Chile sólo logró el puesto número 21.

La gran parte de las personas que han participado en el "turismo indus¬trial", visitando a los principales centros manufactureros nipones, han observado que la tecnología "dura" empleada es similar a la de los Esta¬dos Unidos.

No se hacen trabajar a las máquinas a tasas más altas o en mayor número de horas. Muy pocas fábricas tienen más de dos turnos al día. Entonces, los visitantes se preguntan ¿dónde está la base del éxito, si los aspectos técnicos son parecidos a los de Estados Unidos o a Europa?.

En la búsqueda de una respuesta, se analizan "algunos" aspectos del sistema gerencial japonés (Círculos de Control de Calidad, Justo a Tiempo, Kanban o Sistemas de Medición y Análisis de Indicadores de la Productividad), teniendo la tendencia de copiarlos sin un pensamiento crítico acerca de las "bases" que sustentan el éxito de tales practicas. Un alto ejecutivo de la Sony hizo la siguiente reflexión a un colega norteamericano: "El sonido de la Sony no está en sus máquinas...es el sonido de nuestra gente".

El "efecto iceberg" representa un peligro tanto para los navegantes co¬mo para los diferentes actores del crecimiento de una región, o de una organización. Sólo examinar la "superficie" de enfoques exitosos gerenciales o de problemas cotidianos o estratégicos, puede traer consigo el riesgo de tomar decisiones erradas, con el consiguiente desperdicio en tiempo y en dinero.

Una opción mas acertada es apli¬car en el análisis, un sistema de conocimiento profundo que oriente a los actores a visualizar la parte "no visible" del iceberg, como también de principios guías que sean útiles para comprender la desarticulación actual existente en el tema del mejoramiento de la calidad y productividad (o Calidad Total, una expresión sin enemigos), ya sea el caso de una empresa u organización, de una ciudad o región, o por último del país.

En una reunión del Instituto de Ciencias Gerenciales del puerto de Osaka, celebrada en 1989, circuló un articulo escrito por W.E. Deming, consultor en Estudios Estadísticos y quien jugara el rol de la energía del cambio en las prácticas de gestión ja¬ponesa a partir del año 1950.

El mencionado artículo describe las bases de la Gerencia de la Cali¬dad en el mundo occidental, a las cuales con el clásico lenguaje de W.E.

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