Pentagram

Caso Pentagram:

el oficio del diseño

Autores:

Ricardo de Paz Gómez y otros

EMBA 2014

Parte 1

Estructura Organizativa Genérica

Si bien no cumple con todas las características que la definen, consideramos

que el modelo al que más se ajusta es:

La Adhocracia operativa

•

•

•

•

•

•

Se ajusta a la innovación sofisticada y a ambientes complejos y dinámicos

Contrata y da poder a expertos

Es capaz de fusionar expertos en grupos de proyectos ad hoc

Se enfrenta a cada problema de forma diferente a la anterior, permitiendo una

solución innovadora

Descentraliza la autoridad hacia los equipos de trabajo

Se basa fundamentalmente en el ajuste mutuo alentando el intercambio en

los equipos de tareas

Se diferencia en: consideramos que en Pentagram NO se produce una alta especialización

horizontal SINO baja, pues los ayudantes (el nucleo operativo) realizan muchas tareas

diferentes. Igualmente el socio está dentro del nucleo operativo, por lo que en este

caso el jefe realiza la supervisión directa, participando en la solución del problema pues

es quien mejor conoce el “know how” de la empresa.

Parte 2

Variables de diseño (I)

• Diseño de puestos:

Nos referimos en este punto al puesto del ayudante de diseño, como elemento

fundamental del núcleo operativo.

– Alcance y amplitud altos

– Contenido ó profundidad altos

– Baja especialización horizontal: el núcleo operativo interviene en todo el

proceso del diseño

– Baja especialización vertical: se les da responsabilidad (aunque limitada) en

todos los niveles

Variables de diseño (II)

Departamentalización:

• Ámbito de control:

De 4-6 personas (bajo) pero podría ser mayor debido a:

– Semejanza de actividades

– Más adaptación mutua que supervisión directa

– Sin dispersión geográfica en los grupos de trabajo

– Interés alto de los ayudantes de diseño

– El socio delega autoridad en los ayudantes de diseño

• Departamentalización:

– Por mercados: según la especialidad o categoría del diseño (las 6

variantes dentro del diseño)

– Por clientes: equipos de trabajo organizados por cliente

Variables de diseño (III)

• Mecanismos de coordinación:

Consideramos que dependiendo de en que parte de la organización

pongamos el foco, será diferente el tipo de coordinación dominante

- Entre los socios (cumbre estratégica): Ajuste mutuo y una cierta

estandarización de destrezas (todos diseñadores)

- En los equipos de trabajo: entre el socio y los ayudantes consideramos

que habría supervisión directa con buenas dosis de delegación. Entre los

ayudantes: ajuste mutuo

- En la empresa por filosofía: estandarización de destrezas o habilidades

Variables de diseño (IV)

• Delegación de autoridad:

– Autoridad formal: los socios

– Autoridad informal (entre los socios): socios fundadores

– Delegación de autoridad: a los ayudantes se les da libertad y

responsabilidad

– Descentralización a nivel de los equipos operativos de trabajo

con respecto al socio

– Ligera centralización al nivel de cumbre estratégica entre socios,

desde el punto de vista que McConnell define/vigila los

principios éticos y la misión original de los fundadores de la

empresa

Variables de diseño (V)

• Partes de la organización:

– Cumbre estratégica: entre socios; ajuste mutuo

– Nucleo operativo: ayudantes de diseño y socio

– Staff de apoyo:

 Grabadores de

datos (diseños)

 Administrativos, Comunicación y RRPP

 Legal / Financiero (externalizada)

– Linea media: no

– Tecno-estructura: no

Parte 3

Coherencia

Para el análisis de la coherencia entre el tipo de estructura genérico, el

comportamiento de las variables de diseño y la estrategia competitiva de

la empresa, realizaremos una reflexión en primer lugar sobre la Estrategia

competitiva

Desde sus orígenes se diferenciaron de los demás diseñadores en los

siguientes aspectos:

 La fuerza del equipo: fueron pioneros en asociarse y abordar los trabajos

desde la fuerza extra que aporta la visión del diseño, desde varios puntos

de vista

 La adaptación mutua y la estandarización de habilidades como mecanismo de

coordinación, es coherente y aportó excelentes resultados

 La departamentalización por mercados y por clientes

Coherencia

 La diversificación: saber introducir talentos de las diferentes disciplinas del

diseño

 Un alcance, amplitud y contenido alto en el diseño de los puestos, lo cual

permitió desarrollarse profesional y creativamente a los socios

 La departamentalización por mercados y por clientes permitió sacar el máximo

rendimiento a dichos talentos

 La Adhocracia es coherente, pues contrata y da poder a los expertos.

 La filosofía (Visión, Misión, Valores) de Pentagram, se resumen en:

 El diseño como Core business, la innovación y la formación como misión de empresa

 La adhocracia encaja perfectamente, pues se ajusta a la innovación sofisticada y a

ambientes complejos y dinámicos

 El diseño de puestos, con baja especialización vertical y horizontal, fomenta ambos

elementos

 La estandarización por habilidades

(todos han de ser diseñadores) y el ajuste

mutuo, como mecanismos de coordinación, potencian la innovación y la formación

 Todos los socios tienen el mismo nivel de autoridad y cobran lo mismo

 La adhocracia operativa es coherente con este modelo, pues permite una

descentralización de poder hacia los equipos de trabajo

 El ajuste mutuo, a nivel de cumbre estratégica, es coherente con el modelo

Coherencia

 El prestigio de Pentagram define claramente la estrategia competitiva:

 Es una empresa altamente diferenciada con sus productos y servicios.

Igualmente producen productos únicos, y una vez terminado el producto

o servicio se dedican a otro diferente (esta diferenciación es una

característica inherente a la Adhocracia operativa)

 La prospección y captación de clientes como requisito indispensable para

ser socios:

 Le falta eficiencia pero el sistema aporta un gran valor añadido y, por lo

tanto, los ingresos compensan ampliamente los costes, al igual que la

Adhocracia operativa

 La baja especialización horizontal es apta en el diseño de puestos de

Pentagram

Parte 4

Análisis del Entorno(I)

• Análisis del entorno general

– Mercado recuperado en 2003

– Mercado creciente y valor muy atractivo:

• USA 18% a 5 años vista

• UK estimado del 2 al 3%

– Incorporación de nuevas tecnologías en diseño gráfico por la aparición

de internet (por ej. El desarrollo de páginas web)

– Evolución hacia la publicidad, gestión integral del cliente

– Las empresas del sector comienzan a integrar más servicios, además

del puro diseño gráfico

Análisis del entorno (II)

• Los distritos industriales

– Existencia de tres empresas multinacionales muy

diversificadas con

alta cuota de mercado que subcontratan empresas especialistas

del sector (diseño, publicidad, consultoría,…) para dar servicio

integral a sus clientes

• Análisis del entorno específico (competidores)

– Industria del diseño dispone de un alto número de competidores

– Ubicados en una industria madura. Crecimiento está limitado, a

pesar que la demanda tiende a aumentar los competidores crecen

– El número de competidores y de empresas medianas en esta

industria crece cada año. Nos remitimos a años fundación Anexo

– Todos operan en el mercado USA , UK y Europa, alguna se ha

arriesgado en otros países

Análisis interno (I)

• Ingresos decrecientes en los últimos dos años

• Organización flexible, dinámica y centrada en su Core Business (diseño).

Productos de mucha libertad creativa

• Misión claramente identificada. Un buen diseño tiene su éxito en

comprender el producto y comunicar sus cualidades a los demás

• Multidisciplinar, opera en todos los segmentos de la industria

• Prestigio , dispone de credibilidad para los clientes

• Empresa con muchos años en la industria del diseño, gran experiencia

• Fidelidad de sus clientes. El 70% de los proyectos anuales provienen de

antiguos clientes. Algunos de esos clientes son importantes empresas

multinacionales

• Control del Know –how: radica en los socios

• Escasa

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