Taller 3

El capítulo quinto el autor lo denomina “Los embrollos ineludibles de la práctica gerencial”, que son: 1)“Los embrollos del pensamiento”; 2) “Los embrollos de la información” 3) “Los embrollos de las personas”; y 4) “Los embrollos de la acción”. “Los embrollos del pensamiento” comprenden: 1) El síndrome de la superficialidad. ¿Cómo entrar a fondo cuando hay tanta presión para hacer una amplia variedad de actividades? 2) El aprieto de la planeación. Hay que hacer planeación, pero ¿cómo proceder si son tan innumerables las cosas que pueden aparecer de repente? 3) El laberinto de la descomposición. El mundo de la gerencia está dividido en múltiples pedacitos. Las organizaciones se descomponen en muchas categorías. ¿Dónde encontrar la síntesis en un mundo tan descompuesto por el análisis? “Los embrollos de la información” se relacionan con: 1) La disyuntiva de la conexión. ¿Cómo hace el gerente para conectarse cuando está tan intrínsecamente desconectado en virtud de que el trabajo que desarrolla, por su naturaleza, precisamente lo aleja de lo que está administrando? 2) El dilema de la delegación. Los gerentes deben delegar pero tienen dificultades para hacerlo porque están mejor informados que las personas en quienes delegan. ¿Cómo delegar cuando tanta información relevante es oral y a menudo personalizada? Los gerentes están condenados a una vida de exceso de trabajo o de frustración. 3) Los misterios de la medición. En el mundo empresarial ha ganado popularidad el adagio de que Managing 186 REVISTA DE ECONOMÍA & ADMINISTRACIÓN, VOL. 7 NO. 1. ENERO - JUNIO DE 2010 lo que no se puede medir no se puede administrar, pero ¿quién en realidad ha medido alguna vez el desempeño de la gerencia misma? La gerencia no puede evitar el uso de datos “duros” (información estadística formal sobre la empresa), que se caracterizan por un alcance limitado, son demasiado agregados, a veces llegan tarde. Pero los gerentes tampoco pueden permitirse ser prisioneros de datos “blandos” (información vaga, informal, corazonadas), ya que surge la incógnita de cómo estar seguros de que lo que ven con sus propios ojos y escuchan con sus propios oídos es representativo y confiable sobre lo que ocurre en la organización. Cada gerente tiene el reto de encontrar su propio equilibrio. “Los embrollos de las personas” están relacionados con: 1) El enigma del orden. Las organizaciones necesitan orden, pero a veces también necesitan desorden, una sacudida. Los gerentes tienen que manejar la organización como una máquina bien aceitada, pero también deben estar preparados para soportar la turbulencia. 2) La paradoja del control es consecuencia del enigma del orden. El gerente de mayor rango que trabaja en condiciones de desorden controlado espera que los gerentes subalternos trabajen en condiciones de orden controlado. ¿Cómo mantener el estado necesario de desorden controlado cuando el gerente de arriba está imponiendo orden? 3) Las garras de la confianza en sí mismos. Practicar la gerencia de forma eficaz requiere de una gran dosis de confianza en sí mismos, pero generalmente las bases de ésta son endebles, si se consideran todos los aprietos a que está sometido el gerente. A menudo los gerentes tienen que fingir confianza en sí mismos, pero si tal confianza en sí mismos se desborda conduce a la arrogancia. ¿Cómo mantener un nivel suficiente de confianza en sí mismo sin caer en la arrogancia? “Los embrollos de la acción” están relacionados con : 1) La ambigüedad de la acción . Los gerentes deben ser decididos y reflexivos hasta cierto punto. Muchas de las decisiones deben tomarse en condiciones de ambigüedad. El truco es saber cuándo esperar, a pesar de los costos que trae la demora, y cuándo actuar a pesar de las consecuencias impredecibles. 2) El acertijo del cambio. Respecto de este punto el autor comenta que es exagerado el tributo a los tiempos

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