Toyotisimo

«Las claves del éxito de Toyota». LEAN,

más que un conjunto de herramientas y técnicas

«The Toyota Way». LEAN,

more than a kit of tools and techniques

Asier Toledano de Diego

Nagore Mañes Sierra

Sergio Julián García

Recibido 3 de agosto de 2009. Aceptado 10 de noviembre de 2009

Nº de clasificación JEL: L20

Resumen:

Cuando se habla de LEAN, inmediatamente se piensa en Toyota y en su continuo éxito. De ahí que hayan sido

muchas las empresas que han intentado seguir su modelo: el TPS (Sistema de Producción Toyota) o el modelo

LEAN, basado en él. Sin embargo, pocas lo han conseguido. El libro titulado «Las claves del éxito de Toyota»,

creemos que da la respuesta a través de catorce principios que comentaremos en este artículo.

Palabras clave:

Sistema de Producción Toyota, filosofía LEAN, gestión visual, autogestión, equipo.

Abstract:

When speaking about LEAN, people immediately think about Toyota and its continuous success. Accordingly,

many companies have tried to follow its model: the TPS (Toyota Production System) or the LEAN model, based

on it. However, few ones have achieved it. We think the book «The Toyota way» gives the answer through fourteen

principles that we are commenting in this article.

Key words:

Toyota Production System, LEAN philosophy, visual management, automanagement, team.

La dirección de contacto es: e-mail: atoledano@euskalnet.net.

Las claves del éxito de Toyota. LEAN, más que un conjunto de herramientas y técnicas

114 Cuadernos de Gestión Vol. 9. Nº 2 (Año 2009), pp. 111-122 ISSN: 1131 - 6837

¿Por qué siendo el TPS (Toyota Production System) un modelo ampliamente documentado,

son pocas las empresas que han sido capaces de implantarlo con éxito? El error frecuente

que se comete es identificar el TPS con la implantación en el taller de herramientas

como JIT (Just In Time), KANBAN, 5S´s…, olvidando dos aspectos fundamentales del

éxito de Toyota:

– JIT, KANBAN, 5S´s…, no son el TPS, son sólo herramientas, y no son sólo para el

taller, sino para toda la organización

– el TPS es más que un kit de herramientas, es una filosofía, una cultura, un modelo de

empresa que se caracteriza por un proyecto a largo plazo y por una corresponsabilidad

ética de todos y cada uno de sus agentes.

1. LA CASA DEL TPS

El sistema TPS se representa por una casa que se debe construir desde sus cimientos.

Los cimientos dan la estabilidad a partir de una cultura de empresa orientada al largo

plazo, una gestión que permite que todos los implicados tengan la información adecuada,

unos procesos capaces y realizados según el mejor estándar conocido, y una carga de trabajo

nivelada.

El corazón de la casa son las personas y los equipos autogestionados, orientados a la

mejora continua a través de la reducción del despilfarro (MUDA o WASTE)

En los pilares se concentran la mayoría de las herramientas más conocidas del LEAN:

Asier Toledano de Diego / Nagore Mañes Sierra / Sergio Julián García

ISSN: 1131 - 6837 Cuadernos de Gestión Vol. 9. Nº 2 (Año 2009), pp. 111-122 115

JIT: fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento requerido. Herramientas:

flujo continuo, sistemas PULL, takt time, SMED,…

JIDOKA: no dejar pasar ningún defecto de la fase en la que se produce. Herramientas:

poka-yoke, andon, autocontrol, máquinas con parada automática,..

El tejado son los resultados: calidad, costes, plazo de entrega y seguridad.

A través de la analogía con la casa, se puede ver por qué hay empresas que no son

capaces de construirla. Algunas empiezan por los resultados y otras, hacen sus primeros intentos

a través de las herramientas, que sería como intentar construir el tejado o los pilares

de una casa sin haber hecho los cimientos.

2. ELIMINACIÓN DEL MUDA (DESPILFARRO)

La reducción del despilfarro es una de las características clave de los sistemas LEAN.

Para buscar la mejora, los métodos tradicionales buscan primero las operaciones que añaden

valor e intentan mejorarlas. Los sistemas LEAN se centran primero en buscar las operaciones

que no aportan valor e intentan eliminarlas. Según el autor: «La mayoría de los

procesos en los negocios son un 90% de desperdicio (WASTE) y un 10% de trabajo con

valor añadido» (Liker, 2004, p.138):

Se suele hablar de los 7 MUDAS ó despilfarros: sobreproducción, esperas, transportes,

sobreprocesar, exceso de inventario, movimientos innecesarios y defectos. El autor añade

un octavo MUDA que es el de «la creatividad de los empleados no utilizada» (Liker, 2004,

p.65).

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