Toyotisimo
maria54321030 de Agosto de 2012
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«Las claves del éxito de Toyota». LEAN,
más que un conjunto de herramientas y técnicas
«The Toyota Way». LEAN,
more than a kit of tools and techniques
Asier Toledano de Diego
Nagore Mañes Sierra
Sergio Julián García
Recibido 3 de agosto de 2009. Aceptado 10 de noviembre de 2009
Nº de clasificación JEL: L20
Resumen:
Cuando se habla de LEAN, inmediatamente se piensa en Toyota y en su continuo éxito. De ahí que hayan sido
muchas las empresas que han intentado seguir su modelo: el TPS (Sistema de Producción Toyota) o el modelo
LEAN, basado en él. Sin embargo, pocas lo han conseguido. El libro titulado «Las claves del éxito de Toyota»,
creemos que da la respuesta a través de catorce principios que comentaremos en este artículo.
Palabras clave:
Sistema de Producción Toyota, filosofía LEAN, gestión visual, autogestión, equipo.
Abstract:
When speaking about LEAN, people immediately think about Toyota and its continuous success. Accordingly,
many companies have tried to follow its model: the TPS (Toyota Production System) or the LEAN model, based
on it. However, few ones have achieved it. We think the book «The Toyota way» gives the answer through fourteen
principles that we are commenting in this article.
Key words:
Toyota Production System, LEAN philosophy, visual management, automanagement, team.
La dirección de contacto es: e-mail: atoledano@euskalnet.net.
Las claves del éxito de Toyota. LEAN, más que un conjunto de herramientas y técnicas
114 Cuadernos de Gestión Vol. 9. Nº 2 (Año 2009), pp. 111-122 ISSN: 1131 - 6837
¿Por qué siendo el TPS (Toyota Production System) un modelo ampliamente documentado,
son pocas las empresas que han sido capaces de implantarlo con éxito? El error frecuente
que se comete es identificar el TPS con la implantación en el taller de herramientas
como JIT (Just In Time), KANBAN, 5S´s…, olvidando dos aspectos fundamentales del
éxito de Toyota:
– JIT, KANBAN, 5S´s…, no son el TPS, son sólo herramientas, y no son sólo para el
taller, sino para toda la organización
– el TPS es más que un kit de herramientas, es una filosofía, una cultura, un modelo de
empresa que se caracteriza por un proyecto a largo plazo y por una corresponsabilidad
ética de todos y cada uno de sus agentes.
1. LA CASA DEL TPS
El sistema TPS se representa por una casa que se debe construir desde sus cimientos.
Los cimientos dan la estabilidad a partir de una cultura de empresa orientada al largo
plazo, una gestión que permite que todos los implicados tengan la información adecuada,
unos procesos capaces y realizados según el mejor estándar conocido, y una carga de trabajo
nivelada.
El corazón de la casa son las personas y los equipos autogestionados, orientados a la
mejora continua a través de la reducción del despilfarro (MUDA o WASTE)
En los pilares se concentran la mayoría de las herramientas más conocidas del LEAN:
Asier Toledano de Diego / Nagore Mañes Sierra / Sergio Julián García
ISSN: 1131 - 6837 Cuadernos de Gestión Vol. 9. Nº 2 (Año 2009), pp. 111-122 115
JIT: fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento requerido. Herramientas:
flujo continuo, sistemas PULL, takt time, SMED,…
JIDOKA: no dejar pasar ningún defecto de la fase en la que se produce. Herramientas:
poka-yoke, andon, autocontrol, máquinas con parada automática,..
El tejado son los resultados: calidad, costes, plazo de entrega y seguridad.
A través de la analogía con la casa, se puede ver por qué hay empresas que no son
capaces de construirla. Algunas empiezan por los resultados y otras, hacen sus primeros intentos
a través de las herramientas, que sería como intentar construir el tejado o los pilares
de una casa sin haber hecho los cimientos.
2. ELIMINACIÓN DEL MUDA (DESPILFARRO)
La reducción del despilfarro es una de las características clave de los sistemas LEAN.
Para buscar la mejora, los métodos tradicionales buscan primero las operaciones que añaden
valor e intentan mejorarlas. Los sistemas LEAN se centran primero en buscar las operaciones
que no aportan valor e intentan eliminarlas. Según el autor: «La mayoría de los
procesos en los negocios son un 90% de desperdicio (WASTE) y un 10% de trabajo con
valor añadido» (Liker, 2004, p.138):
Se suele hablar de los 7 MUDAS ó despilfarros: sobreproducción, esperas, transportes,
sobreprocesar, exceso de inventario, movimientos innecesarios y defectos. El autor añade
un octavo MUDA que es el de «la creatividad de los empleados no utilizada» (Liker, 2004,
p.65). Creemos que aquí se podría hablar también del conocimiento de los empleados no
utilizado, entendiendo conocimiento como la suma de pensamiento, voluntad y acción.
No hay que pensar sólo en los procesos productivos, estos MUDAS están también presentes
en los procesos de gestión (retraso en las decisiones, espera a firmas,…).
También es destacable, por poco usual y valiente, cómo el autor habla de que una calidad
superior a la requerida es «sobreprocesar». Ejemplos a eliminar son: «el cliente no
lo pide pero nuestro sistema de calidad sí» o «si el cliente no especifica el apartado de la
norma, utilizaré el más restrictivo para asegurar que cumplo en cualquier caso»
Las claves del éxito de Toyota. LEAN, más que un conjunto de herramientas y técnicas
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3. LAS CLAVES DEL ÉXITO DE TOYOTA
Este libro fundamenta el éxito de Toyota en 14 principios organizados en 4 conceptos
fundamentales.
CONCEPTO I: FILOSOFÍA (Pensamiento a largo plazo)
Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de
lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo
Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que guía sus decisiones, incluso a expensas
de los resultados a corto plazo. A diferencia de otras compañías, Toyota no menciona al
accionista ni la calidad en su misión. Da por supuesto que producir un producto de calidad
que se venda bien y sea rentable para sus propietarios, es condición necesaria para alcanzar
su verdadera misión:
1. Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizada (socios
externos)
2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de todos miembros de la organización (socios
internos)
3. Contribuir al crecimiento global de Toyota
En Toyota, la primera reacción ante una caída de las ventas no es reducir la plantilla
sino aprovechar la oportunidad para mejorar mirando al futuro; igualmente, tampoco despide
a personas cuyo trabajo ya no sea necesario como consecuencia de las acciones de
mejora implementadas. Esto es clave para poder mantener una mejora continua.
De este modo, Toyota consigue aprovechar, muy por encima de otras organizaciones,
el enorme potencial que supone una organización alineada, que se siente responsable de su
futuro y que toma decisiones dentro del marco «haz lo correcto para la compañía, sus empleados,
el cliente y para la sociedad, tratándolo como un conjunto» (Liker, 2004, p.118).
Esta frase, supone una implicación ética de la empresa, pero también de cada uno de los
empleados. Algunos pueden pensar que seguir esta filosofía es imposible, otros que muy
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difícil; pero la gran mayoría coincidiremos en que la empresa que lo logre conseguirá una
clara ventaja competitiva.
CONCEPTO II: PROCESO (Eliminación de los despilfarros)
Toyota cree firmemente que los procesos correctos producirán los resultados correctos,
por eso busca la excelencia operacional como arma estratégica.
Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la
superficie
El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo que
marca el cliente (takt time), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la gente
a pensar y mejorar para lograrlo. Pero obviamente es sólo un ideal, que se tiene que tener
como referente para guiarnos en la continua eliminación de los despilfarros.
Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a lo largo de toda la cadena
de valor, dentro y fuera de la empresa. Sin olvidar que el inventario es MUDA, suele ser
necesario para permitir un flujo suave. Una herramienta de ayuda es el Value Stream Mapping
(Mapa del flujo de valor)
Consideramos que ejemplos de un incorrecto acercamiento al flujo son:
• células aisladas de flujo pieza a pieza que empiezan y acaban en enormes cantidades
de inventario; ¿llega el cliente a apreciar algún valor añadido?
• células de flujo pieza a pieza que tienen que fabricar 200 seguidas de la misma referencia
para optimizar su tiempo entre cambios, cuando el cliente hace
...