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6 Sigma de Caterpillar

CEO de Caterpillar Glen Barton comenzó el cultivo de 6 Sigma

cambiar en 2001 cuando retó a todos los oficiales por su o

su compromiso personal con el programa. Y lo consiguió.

Pero muchos en la empresa se preocupó cuando Barton

anunció su retiro en el 2004 y que el timón

se pasó a Jim Owens. En el primer discurso de Owens,

Sin embargo, se hizo evidente que él creía en la pro-

gramo que Barton había comenzado. Su discurso fue breve, pero

su compromiso era evidente. Las correas negras, Master

Cinturón Negro, y cualquier otra persona asociada con 6 Sigma proyec-

yectos se sintieron aliviados cuando se dieron cuenta de que la metodología

y su papel en la empresa continuarían.

Muchas personas a lo largo de Caterpillar participar en

6 Sigma proyectos cada año, de los trabajadores de la fábrica a

los presidentes de los grupos que apoyan las estrategias. Accord-

ción de la empresa, hay aproximadamente 2.000 activos

Cinturón Negro de Gato. Cada empleado sabe y entiende

que las principales iniciativas y los cambios se llevarán a cabo utilizando

la estrategia 6 Sigma. Si existe un problema, 6 Sigma es la

herramienta que ayudará a resolverlo. En una nota al margen, los empleados, incluso

tomar las lecciones que aprenden en el trabajo para otra organización

ciones en las que se ofrecen voluntariamente su tiempo.

La cultura 6 Sigma ha impregnado de Caterpillar en todo

los aspectos del negocio. Craig Brabec, el Global actual

Finanzas y la División de Apoyo Estratégico Sigma 6 Champi-

en, vino de una empresa de consultoría que ayudó a compa-

sas pasan por el cambio. Se dio cuenta de algo diferente

alrededor de 6 Sigma en Cat: 6 Sigma no existía sólo en la

fabricación o de la parte de ingeniería de la empresa-que

También entró en el mundo de las finanzas y los recursos humanos

lado. Cuando la empresa se enfrenta al reto de la ge-

Al población de su fuerza de trabajo de retirarse, se dirigió a 6 Sig-

ma, utilizando un equipo de 6 Sigma para identificar si sus beneficios

paquete era competitivo con los de otros altos compa-

sas. Por ejemplo, gato coincide con hasta 6% de un empleo-

salario base de ee en un programa 401 (k) a partir del día de la

empleado comienza, y su plan de compensación se mide en

el 10% de los planes en el S & P 500. Oruga reco-

noció que su mayor activo es su gente y que

tendría que sustituir competitivamente la base de conocimientos

que se iba a salir de la empresa.

En 1990, Caterpillar reorganizado para una unidad de negocio

estructura, lo que a veces hace que la transferencia de conocimiento

borde entre las unidades más difíciles de negocios. Pero 6 Sigma

proporcionado un mecanismo de cambio de efectivo y un medio de

la integración de los conocimientos aprendidos a través de 6 Sigma pro-

yectos a través de las distintas unidades de negocio.

Además de su propio uso de 6 Sigma, la compañía tiene

enseñó a sus proveedores y distribuidores acerca de los beneficios de la utilización de

la técnica para refinar todo el modelo de ventas. Oruga

ha introducido 850 proveedores en todo el mundo de 6 Sigma, que

ha creado más de 1.000 proveedores Cinturón Negro para ayudar a

ejecutar los proyectos. Un proveedor que dijo que estaba interesado en

la metodología 6 Sigma de Caterpillar Cat permite al con-

Sult y transformar el negocio. Al aplicar 6

Sigma, Caterpillar usa hechos y datos para mostrar los resultados

el proveedor podría esperar, por lo que no pasó mucho tiempo para la

proveedor para comprar por completo en la metodología.

Los distribuidores también

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