CentroServiciosCompartidos
Enviado por wdelgado99 • 21 de Abril de 2013 • 3.362 Palabras (14 Páginas) • 167 Visitas
El objetivo del presente estudio es conocer cómo se organizan y se gestionan los actuales modelos de servicios de
soporte, a partir del análisis individual y comparativo de una muestra representativa de empresas españolas
pertenecientes a distintos sectores de actividad de la economía.
El Instituto de Empresa, desde una perspectiva más académica, y everis, en su papel de consultor con experiencia en
este tema, valorarán, en particular, la consistencia de los distintos modelos, respecto a las tendencias actuales y a los
retos que se plantean en términos estratégicos, y la del propio modelo desde una perspectiva de organización, gestión
y relación.
Se analizarán y responderán cuestiones tales como:
– ¿Cuál es el nivel de centralización más adecuado para la prestación de servicios de soporte?
– ¿Se puede desvincular el crecimiento del negocio del crecimiento de los servicios de soporte?
– ¿Cuál es el retorno de la inversión y los beneficios si se crea un Centro de Servicios Compartidos y dónde es mejor
localizarlo?
– ¿Cómo se despliega un modelo de servicios de soporte existente cuando se adquiere otra empresa?
– ¿Se paga lo justo por lo que se recibe y se recibe lo que se necesita de los servicios de soporte?
Estudio comparativo de los modelos de servicios de soporte
3breve referencia a la
cadena de valor
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Hablar de servicios de soporte, como hemos hecho hasta el momento, requiere introducir y explicar sucintamente el
concepto de la cadena de valor. Aunque existen distintos enfoques de la cadena de valor, el modelo más conocido y de
referencia es el desarrollado por Michael E. Porter, en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance.
La cadena de valor es una herramienta que permite y facilita el análisis estratégico en una empresa. Básicamente,
describe las actividades que desarrolla una empresa y que generan valor para el cliente final.
El modelo de Porter divide las actividades desarrolladas por las empresas en dos tipos: las actividades primarias y las
actividades de apoyo.
Las actividades primarias tienen que ver, básicamente, con la fabricación del producto, su venta y el servicio post-venta.
Obviamente, dentro de cada eslabón de actividades primarias se pueden encontrar múltiples sub-actividades, cuestión
que no es objeto de este trabajo.
Las actividades de apoyo o auxiliares, a las que denominamos servicios de soporte en este trabajo, sirven de apoyo a
las actividades primarias. Más adelante nos referiremos a ellas con detalle, aunque se enuncian en la figura siguiente.
La cadena de valor ayuda a concretar los fundamentos de la “ventaja competitiva” de la empresa, a través de la
desagregación ordenada del conjunto de actividades que la empresa desarrolla.
La ventaja competitiva puede ser definida como una situación o circunstancia que supone una ventaja de una empresa
frente a sus competidores, algo que la aísla de la competencia directa. La ventaja debe ser sostenible a medio y largo
plazo, única y difícil de igualar por parte de los competidores. Puede estar motivada, por ejemplo, por una tecnología
superior, por un menor coste de un factor de producción, por un acceso privilegiado a materias primas o a un mercado,
o por un mayor reconocimiento de la marca.
La idea dominante es que una empresa debe concentrarse, o ser más fuerte que sus competidores, en aquellas áreas,
o eslabones de la cadena de valor, que le permitan producir más barato o cargar un mayor margen, lo que se traducirá
en unos mayores beneficios. Por ejemplo, una empresa puede tener una ventaja en fabricación, sobre otros fabricantes,
porque tenga unos costes menores, una mejor tecnología, unos activos fijos especializados, mejor control de calidad, o
sea más eficiente financieramente.
Estudio comparativo de los modelos de servicios de soporte
Gráfico 1: Cadena de valor
Fuente: La cadena de valor. Michael Porter, “Competitive advantage: creating and sustaining Superior performance”.
Actividades
de
Apoyo
MARGEN
Actividades
Primarias
Infraestructura de la empresa
Gestión de los Recursos Humanos
Desarrollo de la Tecnología
Aprovechamiento
Logística
de
Entrada
Operaciones Logística
de Salida
Marketing
y
Ventas
Servicios
Los antiguos modelos se basaban en los conceptos de coste y de cuota de mercado. Porter cree que la ventaja
competitiva puede provenir de costes más bajos o de la habilidad para diferenciarse.
Consecuentemente, una
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