COSTO_GASTOS_PERDIDAS

DIFERENCIAS ENTRE : COSTO - GASTO Y PERDIDA

Guiándonos a través de la clasificación de costos según su DIFERIMIENTO tenemos:

a) COSTO por producto y COSTO por periodo:

-COSTO por producto: todos aquellos que conservan la capacidad de generar ingresos futuros. Se los conoce como "costos vivos" o "no expirados". Los encontramos en el activo en el rubro bienes de cambio, en inventarios finales de productos en proceso, de productos terminados, y de materias primas (inventarios valorizados en pesos). Ej: materia prima, mano de obra.

-COSTO por periodo: son conocidos como costos muertos o expirados (no tienen capacidad de generar ingresos a futuro). Se los encuentra en el estado de resultados, después de la utilidad bruta, como costos del periodo.

b) GASTO: todos aquellos conceptos que se agotan en el momento del uso. Ej: sueldo del personal de limpieza de adm, sueldo del personal de administración, amortizaciones de muebles y útiles.

Costo del periodo y gasto son lo mismo en esta clasificación, la diferencia esta en la exposición.

c) Perdida o quebranto: no es ni un costo ni un gasto. Implica reducción del patrimonio en la medida que no cuente con un seguro sobre el mismo, y de contarlo, por la parte no cubierta. La perdida es involuntaria.

DIFERENCIA ENTRE COSTO, GASTO Y PERDIDA:

El COSTO me da la posibilidad de generar ingresos futuros, el GASTO no y la PERDIDA O QUEBRANTO es una reduccion del patrimonio. La diferencia entre COSTO y QUEBRANTO esta en la voluntad. El COSTO es una entrega voluntaria de riqueza con un fin determinado (adquisición de bienes o servicios), existe una contrapartida: se recibe u obtiene algo a cambio del compromiso de entrega de bienes, servicio o dinero que los representa. Mientras que el QUEBRANTO se produce cuando la entrega de riqueza es ajena a la voluntad (incendio, robo, hurto). No se recibe a cambio nada por la riqueza sacrificada.

El Análisis de la Cadena de Valor

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En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dió crédito al trabajo que Mckinsey & Co. había hecho al comienzo de la década del los 80´s sobre el concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia. Con relación al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que había que ir más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada función en las actividades individuales que la constituían, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre si.

El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciación. Porter enfocó su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes la gerencia podría estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, así como también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación.

¿Qué es la cadena de valor?

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

Una cadena de valor genérica está constituída por tres elementos básicos:

• Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.

• Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

• El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

• Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

• Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad.

• El Aseguramiento

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