Fonatur

FONATUR está en serios problemas financieros. Su deuda es de cuatro mil 500 millones de pesos. Cada año debe pagar 380 millones de pesos para cubrir los intereses y los pagos de capital. Vemos la misma película cada administración.

El fondo de fomento tendrá que convertirse, de nuevo, en una inmobiliaria para poder fondearse, con el riesgo de ir dejando de lado lo primordial: el fomento estratégico del sector turístico.

DESARROLLO DEL CASO:

Héctor Gómez Barraza, Director General del Fondo Nacional de Fomento al Turismo (FONATUR), tomó como estrategia comunicar claramente cuál es la situación de este organismo, para que después no le vayan a cargar los “muertitos” que se encontró en el clóset. Desde finales de la administración pasada ya era público el enorme adeudo que venía arrastrando y que asciende a casi cuatro mil quinientos millones de pesos. En su diagnóstico, el funcionario refirió que ello se debe a deudas excesivas con los bancos de desarrollo, contratación de créditos caros y reglas obsoletas de comercialización. La salida requerirá de una inyección importante de recursos fiscales o la decisión de extinguirlo al menor costo posible, que en todo caso será muy alto para el turismo. Darle otra vez el mandato, como hizo Vicente Fox a John McCarthy, director de FONATUR en su sexenio, de que se mantenga a través de la comercialización de sus activos tendría un costo de oportunidad enorme para el desarrollo del turismo. Hoy darse a la tarea de rematar sus activos para mantener su operación, iría en contra de toda lógica de desarrollo turístico.

Si la salida tiene que ser por el lado de la liquidación, otra institución o instituciones deberán hacerse cargo con eficiencia de consolidar a los Centros Integralmente Planeados y de crear las condiciones para que aumente la inversión privada y pública en el turismo

¿Qué debe hacer Héctor Gómez Barraza, Director General del Fondo Nacional de Fomento al Turismo (FONATUR)?

Héctor Gómez Barraza, debe destacar la necesidad de incorporar indefectiblemente la figura del líder como elemento basal del análisis. Esta restricción inicial no hace más que guiarnos hacia la justificación inmediata de esta postura.

En actualidad las instituciones y, porque no decir el hombre en su totalidad, se encuentra en un estado dinámico de cambio y adaptación. No viene al caso preocuparse de la razón de porque o como se generan estas modificaciones pero si es fundamental tratar de contemplar cuáles pueden ser las herramientas que estos entes, ya sean las empresas o individuos, cuentan para afrontarlos.

El entorno y nuestra acción sobre el entorno pueden cambiar como consecuencia de las acciones del propio individuo o por el sentido contrario, por la falta de acciones, provocando un nuevo estado. Nuevo estado diferente al planteado en la estrategia inicial, pero aún lo bastante cercano como para ser superado.

La reacción con acciones coordinadas y las máximas competencias de los involucrados serán posibles si se detecta el cambio del entorno o nuestro alejamiento de la meta propuesta a tiempo. Para poder tomar las decisiones oportunas en el momento oportuno se ha saber. Decisiones rápidas, osadas y atrevidas que pueden llegar a ser buenas, ¿pero como tener la certeza de que sea una decisión que nos lleva a la meta, si no es por el respeto y el comportamiento que ha de tener esa persona para que se concrete esa misma meta?

En la actualidad el autoritarismo en el marco empresarial no es rentable y la forma de materialización de una toma de decisión es a través de la gestión del conocimiento y el liderazgo.

ANÁLISIS DEL CASO:

Características del liderazgo que debe tener Héctor Gómez Barraza.

La autoridad formal genera una posición que, a su vez, origina diferentes relaciones interpersonales que traspasan las fronteras permeables y que son más sólidas que las de cualquier integrante del entorno interior. Esta información le permite tomar decisiones y definir las prioridades de la unidad o departamento.

Funciones interpersonales de Héctor Gómez Barraza.

Las relaciones interpersonales que realiza Héctor Gómez Barraza en la unidad grupal, se dividen en aquellas hacia el interior de la unidad y hacia fuera. Las de carácter externo a la unidad pueden ser a su vez con componentes de la misma organización o con agentes ajenos, tal como proveedores o representante de servicios y que depende del tamaño de la unidad la ponderación en tiempo que la cabeza visible deberá disponer a estas obligaciones de carácter rutinario.

Generalmente este tipo de actividad no reglada provoca cierto desinterés por no estar claramente El liderazgo viene definido además por una función de enlace. Esta función se centra en generar y asegurar los canales de gestión de comunicación con el exterior de la unidad grupal. Si estos canales ya están instaurados solo deberá controlar el avance, en caso contrario el éxito redundará en gran medida del enlace que se establezca a través de comunicación informal con el personal de igual nivel o inferior de otras secciones de la empresa.

Enlace significa el establecimiento de comunicación informal a través de un vocabulario común, que conlleve a la formación de vínculos laborales y afectivos, estables en el tiempo.

Sin embargo aún mayores son la responsabilidades de Héctor Gómez Barraza como cabeza visible dentro de la organización, pues es el portavoz del estado de actividad y/o saturación de su unidad grupal, de las responsabilidades adquiridas con los objetivos empresariales, de los costes asociados y del bienestar de su personal en cuestión de motivación y formación.

Además si él es Director General y es el área clave de la organización, significará también que gran parte de las estrategias partirán desde éste sector de la empresa o estarán vinculados de alguna manera. El enlace que permita la comunicación horizontal favorecerá rotundamente el avance de los planes previstos.

El hecho de que existan políticas y estrategias significa para este directivo, una función más de gestión que de liderazgo y por lo tanto se debe observar sus diferencias. Las características de gestión significan, actividades de análisis sistemático, programación y control de estrategias de mejoras, mientras que las características de líder se orientan hacia la generación de decisiones aceptables por sus subordinados y la organización en general con un máximo de motivación, significa acciones que se fundamentan en los comportamientos y actitudes de éste, orientados a la satisfacción futura de las necesidades de la institución.

Funciones de información de Héctor Gómez Barraza.

Por la posición que ocupa Héctor Gómez Barraza, tiene acceso formal y fácil a cualquier miembro de su personal, por otro lado, sus contactos consecuencia de su función de enlace le revelan información a la que rara vez tienen acceso sus subordinados. Muchos de estos contactos se realizan con directivos de las otras unidades (de su organización) por lo que desarrolla una poderosa base de datos de información. Estas funciones se describen a continuación:

• Función de detección: Como detector, el directivo está explorando continuamente su entorno en busca de información, interroga a sus contactos de enlace y a sus subordinados, y recibe información que no ha solicitado, en gran parte como resultado de la red de contactos personales que ha establecido. Se recuerda que buena parte de la información recogida por él en función de detección le llega de forma verbal, a menudo como rumor o especulación.

• Función de propagación: En su función de propagador, el directivo pasa parte de la información privilegiada a sus subordinados, que de otro modo no tendría acceso a la misma, estableciendo jerarquías de necesidades y objetivos.

• Función de portavoz: Como portavoz tiene la función que le adjudica su circunstancia de cabeza visible, por lo que debe brindarse con competencia ante persona influyentes sobre su unidad tal como puede ser el director general de su organización.

Funciones de decisión de Héctor Gómez Barraza.

La información no es un fin en si mismo, es el elemento inicial básico para la toma de decisiones. El directivo desempeña el papel principal en el sistema de decisión de su unidad. Solo él, como autoridad formal, puede comprometer a la unidad en nuevas e importantes vías de actuación; y sólo él, como centro nervioso, dispone de toda la información actualizada necesaria para tomar el conjunto de decisiones que determinan la estrategia de la unidad. La función de decisión se puede diversificar de la siguiente forma:

• Como promotor: El directivo trata de mejorar su unidad, de adaptarla a las condiciones cambiantes del entorno. En su papel de detector, el directivo está siempre buscando nuevas ideas, cuando surge una buena inicia un proyecto de desarrollo que él mismo puede supervisar o delegar en un subordinado (quizás reservándose la aprobación de la propuesta final).

• La función de resolución de problemas nos presenta a un directivo que ha de reaccionar, quiéralo o no, a las presiones. En este caso, el cambio escapa a su control y está obligado a actuar porque las presiones de la situación son tan grandes que es imposible ignorarlas. Ante esto cabe aclarar que ninguna organización está tan bien dirigida ni tan uniformada como para poder preveer todas las contingencias que puedan surgir en un medio incierto. Los problemas surgen no sólo porque los directivos incapaces ignoran la situación hasta que alcanza condiciones críticas, sino también porque los buenos directivos

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