Restalia

RESTALIA

1. Analizar la actitud directiva de José María Fernández Capitán.

La dirección de José María Fernández Capitán al frente de Restalia pasa por unos inicios en los que su actitud estratégica, activa, voluntarista y llena de ingenio,  le llevaron a la apertura de 24 locales en 2004. Su adaptación a distintos entornos, tales como la crisis, la innovación a la hora de crear nuevos locales adaptados a las necesidades de diferentes rangos sociales y originales enfoques en sus productos, precios y promociones, hacen que la actitud directiva de Restalia tenga un dinamismo y flexibilidad, que generan gran parte del éxito de la compañía.

Tras un posicionamiento nacional en pocos años, y ante los inconvenientes surgidos, por un lado de la incompatibilidad en su estrategia internacional con el mercado estadounidense, y por otro, la disminución de la rentabilidad de sus locales en 2014, José María Capitán optó por adoptar una estrategia acorde al potencial de la marca, centrando el rumbo de sus inversiones poniendo el foco de atención más en suelo europeo y sudamericano, sin descartar, a posteriori, un futuro objetivo en el norte del continente americano.  La solución respecto a la rentabilidad de los locales para elevar sus márgenes fue la de una actitud funcional que los modelara a través de recursos como la tecnología, los bajos costes, la formación del personal y una nueva gestión.

2.1. Identificar los componentes de la estrategia actual del grupo Restalia.

• Ámbito de actividad: 100 Montaditos, negocio enfocado a la comida rápida y económica dirigida a público joven y/o con bajo poder adquisitivo. La Sureña, en cambio, está al consumo grupal y enfocado a la tranquilidad. Finalmente, The Good Burguer, es más adulto, intentando diferenciarse del concepto burguer infantil y con una calidad Premium y servicios complementarios, con la intención de alargar el tiempo de estancia y con ello el consumo. El grupo tiene previsto ampliar su gama gastronómica  con el lanzamiento de una cuarta cadena que vería luz este año (2016), y así afianzar tanto el posicionamiento de las tres ya existentes como este nuevo proyecto.

• Capacidades: Entre los recursos tangibles podemos destacar que el grupo tiene una ambientación variable muy definida en función de cada uno de sus tres negocios (estilos: tarberna, andaluz o portuario), la clave, el aprovechamiento al máximo de los locales. La simplicidad de sus productos junto a su calidad inciden de forma sustancial en el aumento de sus ventas.

• Ventaja competitiva: Parte de los motivos de su liderazgo se debe a una economía en escala (a mayor número de ventas y locales, menor coste del producto), al aprovechamiento al máximo de pequeños locales, a su diferenciación basada por ejemplo en una política de precios competitivos, promociones, productos únicos patentados, el servicio amable y directo con el cliente, etc…

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